COMUNICAÇÃO E FEEDBACK

VOCÊ SABE COMO GERIR OS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E FEEDBACK EM UMA ORGANIZAÇÃO?

Este material objetiva a compreensão dos principais aspectos envolvidos na comunicação e, mais especificamente, no processo de feedback no contexto organizacional.

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CoNCEITO-CHAVE

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Você deve se lembrar de que, entre as competências que compõem a inteligência emocional, a comunicação é fundamental. Já sabemos que, para aplicar todas as competências chamadas “sociais”, temos de utilizar habilidades de comunicação interpessoal. A comunicação é uma habilidade transversal que pode colaborar diretamente para a construção de relações produtivas e satisfatórias.

Neste momento, vamos transpor os princípios da comunicação interpessoal (entre duas ou mais pessoas) para as questões da comunicação organizacional. Conceitualmente, a comunicação organizacional “é o processo específico segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização, e entre a organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 246).

Em outras palavras, a comunicação organizacional ocorre entre a organização e seus colaboradores (clientes internos), clientes externos, fornecedores, comunidade e mercado em geral.

A comunicação organizacional é composta por algumas áreas específicas:

• Comunicação institucional (relações públicas).
• Comunicação interna (comunicação administrativa).
• Comunicação mercadológica (marketing).

Segundo Kunsch (1997, p. 116 apud CAVALCANTE, 2008), essas áreas podem ser administradas por uma mesma direção.

Neste material, vamos considerar apenas a comunicação interna. Como o próprio nome diz, ela se dá internamente e deve envolver todas as pessoas da organização. Ela é essencial, pois, por meio de sua ação, a organização pode fazer que as informações circulem, levando às diversas áreas informações que impactam no trabalho e nas pessoas. Além disso, promove a integração e direciona todos ao atingimento dos objetivos organizacionais.

Nesse sentido, Bowditch e Buono (2011) apontam algumas funções importantes da comunicação:

• Produção e controle: direcionada à realização do trabalho e ao cumprimento dos objetivos organizacionais. Assim, indica aos colaboradores o que devem fazer e por quê.
• Inovação: divulga mensagens que informam mudanças, novas ideias ou procedimentos, visando à adequação da organização ao ambiente em que atua.
• Socialização e manutenção: voltada a relações interpessoais, motivação dos colaboradores e manutenção dos meios de realização do trabalho (processos básicos).

A forma como essa comunicação acontece pode ser diferente de acordo com a cultura da empresa, o porte dela, a estrutura hierárquica que a sustenta, o fluxo estabelecido para seu funcionamento, entre outros fatores. Isso significa que os canais de comunicação, ou seja, os caminhos pelos quais as informações são distribuídas, podem ser mais rígidos, com padrões bem definidos sobre quem pode se comunicar com quem (geralmente seguindo estruturas hierárquicas e tendo os líderes como centralizadores da informação), ou podem ser mais fluidos, de maneira que todos podem se comunicar com todos, sem restrição (exemplo: um profissional de nível operacional poder falar diretamente com o dono da empresa).

No entanto, em qualquer tipo de empresa existe o que chamamos de rede formal, pela qual a organização divulga informações oficiais e de interesse coletivo, por exemplo: jornais, relatórios, memorandos, reuniões, entre outros. Também existe a rede informal, que se refere a qualquer comunicação que ocorra sem o controle da empresa, por exemplo entre colegas de trabalho para a troca de informações em geral ou a “rádio-corredor”, aquela por meio da qual circulam as informações extraoficiais, com ou sem fundamento real.

Seja qual for o canal utilizado, o fato é que a comunicação no ambiente organizacional deve servir como meio para aproximar as pessoas em função de objetivos comuns, esclarecer situações, colaborar com o desenvolvimento dos envolvidos e resolver problemas.

Essa linha de comunicação alimenta a própria relação entre a organização e seus colaboradores. Isso ocorre porque, a partir da sua cultura e da forma como se comunica e trata seus colaboradores, “a empresa” assume uma “personalidade”, com a qual os colaboradores se relacionam positiva ou negativamente e estabelecem laços afetivos (apego), criam expectativas e se comprometem.

Diferenças individuais podem explicar eventuais variações no comportamento e, consequentemente, no comprometimento das pessoas com a organização e com suas relações interpessoais no trabalho. Portanto, a saúde dessas relações interfere direta e indiretamente no desempenho e na qualidade de vida dentro da organização.

FEEDBACK

No contexto de preservação da saúde das relações, vamos discutir a questão de feedback como uma importante ferramenta da comunicação, pois oferece a oportunidade de diminuir os efeitos de falhas ou distorções. De acordo com Bowditch e Buono (2011, p. 167), feedback “é o processo de dizer a uma pessoa como você se sente em função do que ela fez ou disse”. Assim, podemos entendê-lo como um elogio a algo que o outro fez/disse ou uma crítica muitas vezes importante. Nem sempre é fácil ou simples fazer isso no dia a dia, não é? Mas pode ser extremamente útil e necessário.

Realizar feedback

Existem maneiras adequadas de realizar o feedback. Para que ocorra de forma produtiva e positiva, Cintra e Ozaki (2010) destacam alguns cuidados, como pensar “o que” dizer e “como” vai dizer. Também ressaltam que uma crítica pode ser construtiva, quando contribui para o desenvolvimento do outro, ou destrutiva, quando apenas desqualifica ou desaprova o outro sem nenhuma contribuição para que a pessoa possa alterar seu comportamento.

Segundo as autoras, entre as atitudes básicas para oferecer feedback construtivo estão:

• Entender sua própria intenção em fazer a crítica.
• Comunicar-se diretamente com a pessoa a quem se dirige a crítica, e não com outras pessoas.
• Ser específico, diferenciando o que é o “comportamento” e o que se refere à “pessoa”.
• Descrever os fatos geradores da crítica.
• Assumir a própria visão sobre os fatos, ou seja, sua opinião, e não a de outros.
• Fazer a crítica imediatamente após o fato ocorrido ou o mais rapidamente possível.
• Esclarecer ao interlocutor os efeitos causados pelo fato/comportamento.
• Criar um clima favorável.
• Praticar a escuta ativa.
• Focar o objetivo a ser alcançado (comportamentos futuros).
• Fazer o resumo ao final, certificando-se da compreensão do outro sobre o que foi discutido.

Receber feedback

Da mesma forma, é importante estarmos preparados para receber feedback, o que implica:

• Escutar compreensivamente.
• Aceitar a crítica como construtiva.
• Evitar postura de defesa ou ataque.
• Fazer perguntas ao seu interlocutor, buscando entender o que ele diz.
• Agradecer as críticas e orientações.

Alguns especialistas salientam que a melhor postura para quem tem interesse em se desenvolver é solicitar feedback das pessoas com quem convive (líder, colegas, amigos, parentes), uma postura ativa de buscar entender como seus comportamentos afetam os demais, positiva ou negativamente, e procurar se aprimorar (CINTRA; OSAKI, 2010).

Mas as pessoas só podem dar e receber feedback individualmente? Não, também existe o que chamamos de feedback de grupo.

Feedback de grupo

Os grupos e as equipes também precisam de retorno para entender seu desempenho. Este feedback pode ser dado por um observador externo, um consultor especialista, um membro da equipe que assuma esse papel ou pode ser realizado também por meio de questionários e entrevistas.

O fato é que, quando nos preparamos e exercitamos a prática de dar/receber feedback individualmente, também estamos nos capacitando para dar feedback grupal. Essa habilidade, sem dúvida, é fundamental aos que assumem um papel de liderança (MOSCOVICI, 1998).

Na área de gestão de pessoas, é comum o feedback ser utilizado como uma ferramenta na avaliação de desempenho, que costuma ser aplicada nas organizações semestral ou anualmente. Com base nessas considerações, é possível compreender que o feedback acontece no dia a dia, informalmente, entre colegas de trabalho ou, mais formalmente, entre líderes e seus subordinados, por exemplo, em programas de avaliação de desempenho. Seja qual for a situação, é fundamental que tenha como intenção melhorar as relações e os resultados do trabalho.

Além de compreender conceitualmente inteligência emocional, comunicação organizacional e avaliação de desempenho, é importante saber como esses elementos se aplicam no dia a dia para ter a percepção de como eles estão interligados. Refletindo nesse sentido, cada uma das competências que compõem a inteligência emocional pode colaborar de maneira específica para a construção de relações interpessoais ricas, fortes e produtivas. Com essas competências desenvolvidas – ou em desenvolvimento –, podemos entender e utilizar adequadamente os mecanismos de comunicação existentes na organização em que atuamos. Esses mecanismos podem potencializar ou obstruir a comunicação e, consequentemente, as relações interpessoais.

Para dar e receber feedback de maneira positiva, voltamos às competências interpessoais, como empatia, comunicação, entre outras. Assim, percebemos que a organização é um sistema vivo, formado pelos indivíduos que nela trabalham e que se comunicam e se relacionam por meio de vários canais, a partir de algumas diretrizes definidas pela organização, mas de forma dinâmica, complexa e em permanente estado de mudança.

Dinâmica do feedback

Retomando conceitos, sabemos que, do ponto de vista da comunicação, para que o processo seja eficaz, é necessário que a informação que se pretende transmitir (pelo emissor) seja recebida por quem a recebe (receptor); além disso, o emissor deve se certificar de que a mensagem foi compreendida por quem a recebeu (receptor), através de sua resposta, o que chamamos de feedback.

Do ponto de vista da avaliação de desempenho, o termo "feedback" diz respeito ao momento em que o avaliador apresenta ao avaliado sua percepção sobre seu desempenho. Na prática, normalmente esse momento é caracterizado pelo que chamamos de “entrevista de feedback”, “entrevista devolutiva” ou “entrevista de avaliação”.

Durante essa entrevista, o avaliador apresenta os resultados da avaliação, e o avaliado deve compreender e assimilar os critérios aplicados em sua avaliação, os aspectos em que tem se desenvolvido satisfatoriamente, bem como aqueles em que pode ou precisa se desenvolver. Então, vamos nos aprofundar nesse ponto!

A entrevista de avaliação tem como “objetivo essencial iniciar um diálogo que ajude o funcionário a aprimorar seu desempenho, fazendo com que seja um participante ativo na discussão. Tal participação está fortemente relacionada com a satisfação do funcionário com o feedback da avaliação” (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 366).

Desse momento depende o sucesso de todo o processo de avaliação de desempenho, para que crie significado e provoque efeitos benéficos aos colaboradores e à organização.

A entrevista de avaliação apresenta um grande desafio, e uma das hipóteses traz à tona um elemento cultural que, em nosso meio, diz respeito à compreensão sobre o significado e à importância de se fazer críticas. Então, vamos tentar desmistificá-las, buscando entender a crítica como um processo natural inerente à habilidade de comunicação.

As críticas podem ser positivas, quando objetivam reforçar um comportamento (ou atitude) considerado adequado, ou negativas, quando objetivam a mudança de comportamento (ou atitude) considerado inadequado. Ainda é necessário compreender a diferença entre críticas construtivas e críticas destrutivas.

Para esclarecimento, Cintra e Ozaki (2010, p. 68) apresentam:

Portanto, podemos concluir que elaborar e receber críticas fazem parte de uma ação que demanda cuidado e responsabilidade para preservar, fortalecer e manter relações, além de promover a aceitação das críticas e o desenvolvimento do outro.

Essa é uma situação relativamente comum, em que a dificuldade de realizar uma crítica construtiva se apresenta e é natural, pois ela exige um esforço maior em sua elaboração, não é? Nesse sentido, Peixoto e Caetano (2013) destacam que o feedback se torna efetivo quando:

a) tem seu foco no comportamento e não na pessoa; b) é seletivo em seu conteúdo de modo que a pessoa não se perca em um número muito grande de informações; c) foca o comportamento desejado e as formas como obtê-lo; d) é utilizado como elemento básico para o estabelecimento de metas específicas.

Preparação para o processo de feedback

Como vimos, a entrevista de feedback é um processo delicado e complexo, razão pela qual sugere que os avaliadores precisam estar preparados para realizá-la de maneira adequada. Vale considerar que a avaliação de desempenho e a entrevista de feedback são uma responsabilidade direta de cada gestor, no entanto o psicólogo (ou o profissional responsável pelo programa de avaliação) deve dar suporte e apoio aos gestores/avaliadores, para que os objetivos sejam atingidos. Nesse sentido, recomendam-se o desenvolvimento e a aplicação de ações de treinamento para todos os avaliadores.

Esse programa deve incluir as principais informações sobre o programa de avaliação como um todo: objetivos, métodos, instrumentos, prazos e etapas. Especificamente sobre a entrevista, deve abranger três temas básicos: comunicação eficaz; diagnóstico das causas dos problemas de desempenho (comportamentais, motivacionais ou ambientais); e estabelecimento de metas e objetivos para o desenvolvimento dos colaboradores avaliados.

Como complemento desses temas, o treinamento pode incluir uma orientação prática sobre o planejamento da entrevista, ressaltando os principais pontos. Segue um modelo interessante apresentado por Bohlander e Snell (2015):

Ao longo do programa, podem ser ressaltados os possíveis resultados de um processo de avaliação bem elaborado e executado:

• Permite ao avaliador perceber que o desempenho inadequado, de um ou mais colaboradores, pode ser resultado de um gerenciamento inadequado, possibilitando uma reflexão e revisão do próprio papel e desempenho, promovendo, por consequência, o próprio desenvolvimento.
• Possibilita que o avaliador forneça um retorno a seus colaboradores, mostrando suas expectativas sobre o que considera um bom desempenho.
• Com base na avaliação, pode reconhecer e reforçar bons desempenhos, bem como ajustar metas futuras que, quando estabelecidas em conjunto, obtêm maior adesão dos colaboradores.
• O avaliador se apropria de uma ferramenta valiosa para ajudar seus colaboradores a resolver problemas e, assim, potencializar resultados (MACKIRCHY, 2002).

Além dos aspectos que discutimos até aqui, cabe salientar que o treinamento deve atender às especificidades de todo o processo, delineado por cada empresa.

O feedback inserido no contexto da avaliação de desempenho deve proporcionar insumos para que outro processo se inicie. Assim, os resultados finais de um programa de avaliação de desempenho podem significar o início de outro processo, em nível sistêmico. Nesse sentido, seus reflexos vão demandar ações referentes a todo o subsistema de gestão de pessoas.

Esperamos que a discussão teórica apresentada tenha possibilitado a você compreender os principais aspectos envolvidos na comunicação e, mais especificamente, no processo de feedback no contexto organizacional. Esperamos, também, que o conteúdo fomente reflexões a respeito das suas relações, ou seja, da forma como você dá e recebe feedbacks no cotidiano, seja no contexto pessoal, seja no contexto de trabalho. Até a próxima!

Referências

BOHLANDER, G. W; SNELL, S. A. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Cengage, 2015.

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. Tradução: José Henrique Lamendorf. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

CAVALCANTE, S. M. Gestão da Comunicação Organizacional: conhecendo as ferramentas e sua aplicabilidade. 2008. Monografia (Especialização em Gestão Empresarial e de Pessoas) ─ Universidade Potiguar (UNP), Rio Grande do Norte, 2008.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4 ed. Barueri: Manole, 2014.

CINTRA, J. C; OZAKI, Y. Comunicação, elaboração e aceitação de críticas. In: BARDUCHI, A. et al. Empregabilidade: competências pessoais e profissionais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. p. 63-76.

MACKIRCHY, K. Avaliações e desempenho eficiente: como conciliar expectativas de trabalho para melhorar o desempenho. Paulo: Amadio, 2002.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 7. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1998.

PEIXOTO, A. L. A.; CAETANO, A. Avaliação de desempenho. In: BORGES, L. O.; MOURÃO, L. (Orgs). O trabalho e as organizações: atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013. p. 528-554.

SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução: Sara Rivka Gedanke. Porto Alegre: Bookman, 1999.