PLANEJAMENTO E TÁTICAS DA NEGOCIAÇÃO

QUAL DEVE SER O PROPÓSITO DO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO?

O planejamento da negociação deve ter como objetivo induzir a outra parte (ou partes) a se deslocarem de suas posições iniciais e se direcionarem à nossa.

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CONCEITO-CHAVE

Neste conteúdo, vamos conhecer um pouco mais sobre esta etapa tão importante no processo de negociação, que é o planejamento, bem como algumas táticas utilizadas no processo de negociação. Quanto mais tempo puder ser dedicado às atividades relacionadas à preparação e ao planejamento, maiores serão as possibilidades de sucesso da negociação.

A IMPORTÂNCIA DE PLANEJAR UMA NEGOCIAÇÃO

Primeiramente, vamos ver o que o dicionário nos diz sobre planejamento? De acordo com o dicionário Aurélio, planejamento significa o ato ou efeito de planejar, criar um plano para otimizar o alcance de um determinado objetivo (FERREIRA, 1999).

Essa palavra pode abranger diferentes áreas de nossa vida profissional e pessoal. Por exemplo, se pretendemos viajar para um país europeu por turismo, devemos planejar nossas férias, a agência de viagem que vai nos auxiliar, o roteiro que pretendemos seguir, os valores que vamos gastar na viagem, etc. Na vida profissional, o planejamento está relacionado com a preparação, a organização e a estruturação de ações para se alcançar um determinado objetivo. Se você é gestor de uma empresa e pretende reduzir os custos operacionais em 25% nos próximos 12 meses, por exemplo, precisa planejar e estruturar quais ações serão necessárias para atingir tal objetivo.

Uma ferramenta muito utilizada no planejamento e no acompanhamento das ações que visam atingir um objetivo específico é o Ciclo PDCA.

O Ciclo PDCA é iniciado com o planejamento das atividades/ações (“plan”), em que se definem metas após se ter conhecimento sobre o problema e as principais causas dele. O “do” refere-se à execução, ao colocar em prática o que foi planejado. O “check” é o momento em que você vai analisar os resultados da execução para tornar padrões e rotineiros os bons resultados, ou seja, vai repetir o que deu certo e entender os maus resultados, considerando-os como um aprendizado (“act”). Esse ciclo não tem fim e pode servir tanto para processos de produção, inovação, administração e de negociação das empresas, quanto para o nosso dia a dia, como no caso de planejarmos uma dieta de emagrecimento ou realizarmos um plano de estudos, por exemplo.

Neste conteúdo vamos nos deter um pouco mais na fase de planejamento. Mas, antes, vamos retomar alguns assuntos que já tratamos anteriormente.

As pessoas discutem negócios diariamente e chegam a acordos sem negociar, ou seja, em uma discussão ou uma reunião as pessoas chegam a um acordo sem que qualquer uma das partes tenha precisado se mover. Elas, portanto, chegaram a um acordo igualmente satisfatório e não negociaram.

A negociação ocorre quando uma ou mais partes têm pontos de vista ou objetivos diferentes sobre relacionamentos de questões políticas, comerciais ou pessoais, por exemplo, e, em decorrência dessas diferenças, há um movimento para buscar acordos. Sem esse movimento de pelo menos uma das partes, não há negociação.

O planejamento da negociação deve ter como objetivo induzir a outra parte (ou partes) a se deslocarem de suas posições iniciais e se direcionarem à nossa.

Nessa fase deve-se pensar, inclusive, o que pode acontecer se houver a possibilidade de um acordo proveitoso, proveniente do processo, em que medida você está disposto a ceder e até que ponto você precisa que a outra parte ceda. Cada indivíduo tende a reconhecer que suas prioridades podem ser muito diferentes daquelas da(s) outras(s) parte(s). Assim, quanto melhor for o planejamento da negociação, maiores serão as chances de êxito.

De acordo com Steele, Murphy e Russil (1991), há pesquisas nas quais se mostra que o fator-chave que distingue os negociadores habilidosos dos apáticos consiste no modo pelo qual eles planejaram suas negociações. Para os autores, na primeira fase do processo de negociação é preciso distinguir os termos preparação e planejamento, como segue:

• Preparação: está relacionada à pesquisa de problemas a serem negociados e pode incluir:
  • Verificar a situação atual do mercado, por meio da pesquisa de relatórios, interação com especialistas internos e externos à empresa.
  • Compreender de forma precisa quais são as próprias exigências e as de sua empresa ou da parte que está representando.
  • Examinar a outra parte (que pode ser um fornecedor ou cliente) com o objetivo de descobrir quais são os pontos altos e baixos ou fortes e fracos dela.
  • Decidir quais são seus objetivos e até que ponto você está disposto a ceder.
• Planejamento: constitui a etapa em que você reflete sobre a forma pela qual a negociação procederá. Você deve planejar a sua estratégia quase do mesmo modo pelo qual um atleta planeja a estratégia de corrida. Nesse momento, algumas questões podem ser formuladas:
  • De que forma iniciarei a negociação?
  • Como a outra parte reagirá?
  • De que modo vou estabelecer meu programa de trabalho?
  • De que maneira posso impor condições sem esfriar os ânimos durante a negociação?
  • Se eu estiver negociando com uma equipe, que função desempenhará cada membro dela?
  • De que forma responderei às questões difíceis e aos problemas que, provavelmente, a outra parte vai levantar?

COMO PLANEJAR UMA NEGOCIAÇÃO

A seguir apresentaremos alguns tópicos que podem ser importantes na fase de planejamento de uma negociação. É claro que, dependendo da negociação, alguns itens podem ser excluídos e outros podem ser incluídos. Mas, de acordo com Steele, Murphy e Russil (1991), seguindo esta receita, há boas chances de obter êxito e de ocorrer um bom acordo no final da reunião. Os itens são os seguintes:

• Determinação de objetivos.
• Atribuição de um custo às concessões.
• Percepções e pressupostos referentes às forças e deficiências.
• Planejamento de cada fase da negociação.
• Como os negociadores hábeis se preparam e planejam.
• Pesquisa: fontes de informação.

Vamos ver cada um desses itens com mais detalhes?

DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS

Quando se fala em objetivos, há uma frase conhecida que diz: “se você não sabe para onde vai, você saberá se chegou?”. Isso significa que os objetivos devem ser mensuráveis. Se o objetivo da negociação é redução de preço, deve-se fixar um percentual de 8% de redução, por exemplo, pois assim você sabe que precisa alcançar pelo menos os 8%. Mais que esse valor pode ser considerado uma excelente negociação; e, menos que esse percentual, uma negociação ruim.

ATRIBUIÇÃO DE UM CUSTO ÀS CONCESSÕES

É preciso estar preparado para concessões e, na fase de planejamento, é importante que você avalie quanto elas vão lhe custar. Assim, você vai conhecer bem o espaço intermediário entre a posição ideal de negociação e a posição de recuo.

Além das avaliações sobre custo, é também necessário que o negociador conheça outros parâmetros, como valores, questões legais ou emocionais, por exemplo.

PERCEPÇÕES E PRESSUPOSTOS REFERENTES ÀS FORÇAS E DEFICIÊNCIAS

Na fase de planejamento de uma negociação, é possível descobrir quais seriam os pontos fracos e fortes de sua empresa em relação à outra parte. Com essas evidências, pode-se desenvolver estratégias para buscar sucesso na negociação.

PLANEJAMENTO DE CADA FASE DA NEGOCIAÇÃO

No planejamento, é importante pensar detalhadamente em cada fase do processo de negociação. Quanto mais tempo for investido no planejamento, maiores serão as possibilidades de excelentes acordos.

COMO OS NEGOCIADORES HÁBEIS SE PREPARAM E PLANEJAM

Negociadores eficientes consideram uma amplitude maior de variáveis potenciais, introduções e conclusões do que negociadores médios. Além disso, os negociadores eficientes consomem tempo adicional estudando áreas de interesse comum entre eles próprios e a outra parte, sobre as quais ocorra a possibilidade de se construir pontes a fim de alcançar um acordo.

PESQUISA: FONTES DE INFORMAÇÃO

Negociadores eficientes buscam informações de fontes diferentes. Há muitas possibilidades de se conseguir informações na internet, mas também é possível buscá-las com parceiros de negócios que já negociaram com a outra parte (colegas da própria empresa, sindicato, associações, revistas e jornais, etc.). Quanto mais informações o negociador conseguir sobre a outra parte, mais preparado ele estará para criar sinergia com seu interlocutor e para responder possíveis questionamentos.

Martinelli (2002) destaca uma lista de conferência que pode ser utilizada no planejamento/preparação de uma negociação empresarial:

• Sobre a outra parte: qual o estado civil; o que gosta de fazer fora do trabalho; jornada de trabalho; personalidade (extrovertido/introvertido, meticuloso, rápido para tomar decisões, etc.); tempo durante o qual trabalha na empresa; reputação como negociado, etc.
• Sobre cultura: cumprimento dos horários; ritmo das negociações; importância da ética, dos valores e da reputação; tamanho da equipe da outra parte; necessidade de formalizar agenda e pauta.
• Sobre a organização: principais produtos e/ou serviços; situação financeira (atual e passada); tipo de estrutura (mais vertical ou horizontal); estilo dos gestores; problemas pontuais e crônicos; principais concorrentes; principais fornecedores.

Quando já ocorreram negociações anteriores, pode-se conseguir essas informações em banco de dados e/ou com os que fizeram parte da negociação. Ao tratar-se de uma primeira negociação com a outra parte, é possível buscar informações por outros meios (inclusive redes sociais) e/ou com colegas de outras empresas.

Neste conteúdo, voltamos, em razão de sua importância, a explorar o tema de planejamento de negociações. O bom negociador reconhece essa necessidade e se esmera para cumprir essa etapa do processo de negociação da melhor maneira possível. Vamos abordar a seguir algumas táticas empregadas no processo de negociação.

TÁTICAS PERSUASIVAS

Segundo o dicionário Aurélio, persuadir significa levar a crer ou a acreditar, convencer, induzir, mover (FERREIRA, 1999). Essas definições podem nos induzir a acreditar que uma negociação de sucesso é aquela em que o negociador conseguiu convencer/mover a outra parte, visto que ele mesmo não precisou mudar sua posição. Esse tipo de negociação está mais situado nas táticas coercitivas. O tipo de persuasão que mencionamos é aquele em que, num processo natural, as duas partes se comunicam, apresentando os próprios interesses, conflitos, problemas e dilemas e buscando de uma maneira satisfatória negociá-los.

O primeiro passo para o negociador que busca persuadir a outra parte na busca de um bom acordo é entender qual é o seu estilo de negociador, com base em uma autoavaliação e em feedbacks de chefes, colegas de trabalho e amigos. Assim, o negociador estará mais preparado para se posicionar durante a negociação.

Como já mencionamos anteriormente, para persuadir a outra parte e buscar bons resultados, é preciso que o negociador se prepare para a negociação. Ele precisa entender quais são seus interesses ou conflitos a serem resolvidos, bem como quais são os interesses ou conflitos da outra parte. É necessário também ter conhecimento:

• Do contexto em que a negociação ocorrerá.
• Do perfil de negociação da outra parte ou da empresa que a outra parte representa.
• De aspectos culturais, valores e crenças que possam influenciar no processo de negociação.
• De outras informações que podem ser importantes.

É significativo definir o seu plano B, ou seja, definir a "Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (Macna)", do inglês Best Alternative to a Negotiated Agreement (Batna). É importante que o negociador entenda até onde pode se mover ou abrir concessões antes de ter que adiar ou abandonar a negociação.

Wanderley (1998) descreve alguns comportamentos que geram clima construtivo e clima defensivo nas negociações e que podem auxiliar no momento em que o negociador se prepara para a negociação.

Steele, Murphy e Russil (1991) falam sobre alguns componentes nos quais o negociador precisa pensar durante a preparação:

• Boa impressão: é, de certa forma, controverso concluir se a impressão mais importante é a primeira ou a última, mas é certo que ser sociável, ser otimista, ter bom conhecimento sobre o tema a ser discutido e sobre o estilo de negociar da outra parte, ou seja, transmitir credibilidade, são características que passam um ar de confiança e causam uma boa impressão.
• Atitude: pensar positivo e ser ousado no momento da negociação pode levar o negociador a alcançar seus objetivos.
• Comunicação: como já falamos anteriormente, uma comunicação adequada gera bons resultados. Usar vocabulário adequado ao receptor da mensagem e uma linguagem corporal assertiva gera sucesso nas negociações.
• Números: para gerar credibilidade, é bom que o negociador tenha alguns resultados de performance anteriores. Resultados positivos mostram à outra parte que há boas perspectivas de sucesso em novos acordos/empreendimentos.
• Simulações: quando há negociações ou conflitos complexos a serem resolvidos, pode ser uma prática simular a reunião com membros da equipe, colegas ou até amigos. Durante o processo de simulação, podem surgir questionamentos e dúvidas pertinentes, sendo também possível verificar se as informações e o tempo disponível para a reunião estão adequados ao que foi programado.

O PROCESSO E AS TÁTICAS DO GANHA-GANHA

De acordo com Ury (2003), a negociação pode ser dividida em duas categorias:

• Distributiva: é associada à barganha sobre um valor, normalmente, dinheiro. Na negociação distributiva, para um ganhar mais, o outro tem de ganhar menos. É um jogo de soma zero, de um montante (bolo) fixo.
• Integrativa: é aquela na qual existe a possibilidade de se integrarem novos valores e de fazer o montante crescer antes de dividi-lo.

Segundo o autor, o problema é que, em geral, as pessoas são competitivas e muitas vezes tendem a enxergar uma disputa como distributiva, em que necessitam ganhar, mesmo que, para isso, a outra parte perca, quando na realidade há oportunidades de fazer o montante crescer.

De acordo com Wanderley (1998), essa postura competitiva, representativa do negociador que se importa apenas com os próprios interesses, gera um processo em que uma parte ganha e a outra perde. Normalmente, encontram-se algumas características nesses negociadores:

• Tentam levar vantagens em tudo.
• Não se preocupam com os interesses dos outros, apenas com os próprios.
• Pensam que sempre o mais esperto é quem ganha.
• Acreditam que qualquer negociação é uma batalha e que o que vale é eliminar o “oponente”.
• Só se preocupam com o curto prazo e ganhos rápidos.
• Não pensam em relacionamentos de médio ou longo prazo e duradouros.
• Não compartilham informações e muitas vezes espalham informações falsas.
• Acham que quem é esperto ganha a negociação a qualquer preço sem ser notado.

Ainda, de acordo com Wanderley (1998), existem duas modalidades de negociadores ganha-perde:

• Aquele que procura intimidar de qualquer maneira seu “oponente”.
• Aquele que procura manipular, cativar ou enganar a outra parte, escondendo suas verdadeiras intenções.

Felizmente, as novas gerações têm mudado essa postura em relação às negociações. Ideologicamente, os jovens têm acreditado mais em relacionamentos integradores e cooperativos, que visam buscar soluções em conjunto, compartilhando as soluções e os conhecimento adquiridos.

Estrategicamente, executivos e gestores entenderam que, em uma cadeia de empresas, é importante que todos estejam fortes e consolidados, começando pelo fornecedor de matéria-prima, passando pela indústria, pelos distribuidores e pelo varejo, e chegando até o cliente final. Um gestor atualizado sabe que a cadeia produtiva em que sua empresa está inserida é tão forte (ou fraca) quanto o elo mais fraco dessa cadeia. Em outras palavras, não adianta a indústria, por exemplo, estar muito forte se o fornecedor de matérias-primas está para “quebrar”. Logo, toda a cadeia não receberá a matéria-prima e não poderá entregar os seus produtos aos clientes.

O negociador que adota uma postura integrativa ou colaborativa parte do princípio de que um bom acordo é aquele que satisfaz os interesses de ambos os lados, sendo possível encontrar alternativas de ganho comum e pontos de convergência, pois negociadores não são inimigos, mas solucionadores de problemas/conflitos comuns.

Nesse caso, os negociadores procuram entender o problema/conflito sob diferentes pontos de vista, buscam um diagnóstico e, com a participação de diferentes pessoas, traçam os planos de ação necessários.

O quadro a seguir mostra as relações entre a forma de negociar e os possíveis desfechos da negociação.

Em longo prazo, é importante que os negociadores procurem entender os interesses e as demandas da outra parte, porque assim é possível conseguir relacionamentos mais duradouros e lucrativos. É importante que você conheça essas táticas e seus resultados. Esperamos que o conteúdo abordado em mais esta seção tenha contribuído para a sua formação profissional! Até a próxima!

REFERÊNCIAS

BURBRIDGE, A.; BURBRIDGE, M. Gestão de conflitos. São Paulo: Saraiva, 2012.

FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: Ed. INDG, 2012.

FERREIRA, A. B. H. Aurélio século XXI: o dicionário da Língua Portuguesa. 3. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. São Paulo: Manole, 2002.

STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSIL, R. Negócio fechado! A arte da negociação. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.

URY, W. L. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. Rio de Janeiro: Best Seller, 2003.

WANDERLEY, J. A. Negociação total. São Paulo: Gente, 1998.