HABILIDADES ESSENCIAIS PARA A NEGOCIAÇÃO

QUAIS HABILIDADES UM NEGOCIADOR DEVE DESENVOLVER?

Um bom negociador tem, por exemplo, capacidade de influenciar pessoas/situações, poder de convencimento, rapport, empatia e habilidade de diálogo.

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CONCEITO-CHAVE

Agora, vamos conhecer mais sobre as habilidades necessárias para que os negociadores consigam bons acordos. Começamos com uma boa notícia: as habilidades podem e devem ser desenvolvidas, não sendo determinadas pela genética das pessoas, que as têm ou não.

Nós veremos ao longo do conteúdo que o desenvolvimento de tais habilidades faz parte de um aprendizado, que melhora à medida que cada negociador aplica seus conhecimentos e adquire experiências sobre o que se deve ou não fazer. Preparado para a nossa jornada?

HABILIDADES DOS NEGOCIADORES

Knust et al. (2012) ressaltam que, para que uma negociação seja bem-sucedida, é necessário que o negociador tenha capacidade de influenciar pessoas e/ou situações. Por sua vez, Wanderley (1998) afirma que o poder de convencimento é fundamental para chegar a bons acordos. Esse autor destaca dois tipos de poder:

• O primeiro é decorrente de fatores externos; por exemplo, ter um cargo na empresa, bons relacionamentos, bens materiais ou recursos financeiros.
• O segundo é poder pessoal (ou interno), ou seja, algo mais inerente aos negociadores, como educação, desenvolvimento próprio e características pessoais. Geralmente, o poder interno ou pessoal leva as pessoas a conquistar e usar corretamente o poder externo.

Segundo Wanderley (1998), o poder não deve ser considerado um fim em si mesmo, mas algo que, uma vez que tenhamos definido com propriedade nossos objetivos, permite-nos alcançar esses objetivos e obter sinergia nas negociações.

A sinergia ocorre toda vez que as partes que estão negociando interagem de tal forma que provocam a soma ou mesmo a multiplicação de talentos e recursos. Por isso, cada vez mais é valorizada a negociação ganha-ganha, com base na qual as partes envolvidas multiplicam seus ganhos e geram sinergia. O contrário também pode ocorrer quando o relacionamento entre as partes subtrai ou divide talentos ou recurso, gerando a antissinergia, desgastando o relacionamento e tornando-o mais curto.

Knust et al. (2012) apresentam um modelo de aplicação para identificar estilos de negociadores que se baseia nas energias usadas nas relações interpessoais. Confira a seguir.

Este modelo focaliza os estilos e comportamentos de influência utilizados pelos negociadores em contextos práticos, considerando os impactos diretos dessa influência sobre a outra parte. Note que o quadrante “Aproximar” está em destaque porque é o que gera sinergia entre as partes.

A sinergia pode ser apenas um dos desfechos possíveis, mas sempre deve ser considerada como o melhor deles.

No passado, em que vivíamos um tempo de produção e comunicação em massa e em que regimes militares conduziam muitos países, os níveis hierárquicos verticais eram muito importantes. Nesse ambiente, o poder externo se fazia prevalecer. Havia um dito popular que dizia: “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Nos dias atuais, os relacionamentos horizontais prevalecem, ou seja, os países são mais democráticos, há liberdade de imprensa, diálogos entre pais e filhos, e os clientes são mais ouvidos pela empresa. Mesmo entre as organizações, o que importa é que as informações e os materiais tenham um bom fluxo entre os diferentes departamentos, independentemente dos níveis hierárquicos. Nesse novo ambiente, o poder externo se torna menos importante, e o poder interno ou pessoal pode ser um fator decisivo para conseguir boas negociações e, consequentemente, bons acordos.

Wanderley (1998) apresenta os elementos que formam o poder pessoal: estado mental, conhecimentos e habilidades.

Wanderley (1998) destaca três etapas para adquirir habilidades de negociação:

1. Consciência da necessidade: quando percebemos a necessidade de mudança e desejamos que realmente aconteça. Sem a consciência de que precisamos desenvolver constantemente novas habilidades, não há possibilidade de mudança.
2. Mudança: identificação e prática dos comportamentos envolvidos na nova habilidade, bem como o recebimento de informações sobre a maneira como este comportamento está se desenvolvendo e as correções necessárias para que se atinja o padrão desejado.
3. Sedimentação: a transformação do novo comportamento numa segunda natureza, ou seja, a incorporação das novas habilidades ao repertório comportamental.

Os negociadores devem aprimorar suas habilidades de estudar e antever o ambiente de negociação, bem como controlar seu comportamento e sua emoções, com o objetivo de alcançar o melhor acordo possível. Knust et al. (2012) apresentam um modelo chamado Janela de Johari, que pode ser útil nesse sentido. Nessa matriz são combinados aspectos conhecidos/desconhecidos do eu e dos outros e são destacadas quatro áreas que favorecem e dificultam o fluxo de informações.

Nas relações recém-iniciadas, quando dois negociadores mantêm o primeiro contato, as áreas cegas e fechada são relativamente grandes, o que leva as partes a fazerem suposições ou inferências. É preciso ter cuidado, pois as inferências podem distorcer os fatos e influir negativamente nos juízos de valor e, por conseguinte, nas decisões.

A área cega diminui com o aumento do feedback, e a área fechada diminui com o aumento da comunicação, por meio de revelações mútuas. Para que a área pública seja ampliada, há que se construir a confiança. Assim, à medida que as partes ampliam a comunicação e favorecem o feedback, a área pública é aumentada. Ela é fundamental para a condução de negociações positivas, nas quais o posicionamento estratégico de integração é requerido.

Ainda entre as habilidades que devem ser desenvolvidas nos negociadores estão o rapport e a empatia.

De acordo com Knust et al. (2012), rapport é a capacidade de estimular o outro a sentir que há uma sintonia entre ambos. Ao espelhar a comunicação verbal e não verbal, assemelhando postura, velocidade dos gestos, tom, volume e velocidade da voz, quantidade de contato visual, o negociador aumenta as chances de estabelecer o rapport. Ele ajusta a sintonia emocional; harmoniza; facilita o diálogo e a cooperação; e aproxima as partes.

Por sua vez, a empatia consiste na capacidade de perceber o sentimento e a disposição emocional do outro, de modo que evidencia a tendência de se sentir como se estivesse no lugar da outra parte. Essa é uma característica importante quando o produto da negociação depende tanto do nível de entendimento mútuo quanto da eficiência do processo cooperativo.

EXEMPLOS DE NEGOCIADORES HABILIDOSOS

Até aqui discutimos a aplicação do conceito de habilidades e mostramos quais são as habilidades essenciais aos negociadores. Vamos agora apresentar dois exemplos para ilustrar de que modo os indivíduos demonstram tais habilidades no contexto de trabalho.

EXEMPLO 1

Mariana Tuti foi contratada como representante comercial de uma indústria de produtos de limpeza e precisava mostrar serviço logo de início. Em sua região de atuação havia um hipermercado que não comprava os produtos de sua empresa, e ela decidiu visitá-los. Seus colegas e seu superior imediato na empresa disseram que não valia a pena a abordagem. O comprador daquele tipo de produto era intransigente e avesso a mudanças, razão pela qual comprava sempre os produtos da mesma marca (concorrente). Mariana estava no quadrante “área cega” da Janela de Johari, mas decidiu tentar.

No primeiro contato com o comprador (após algumas tentativas), ela buscou o rapport e a empatia. Procurou não falar muito de seus produtos, mas entender mais sobre a outra parte. Buscou conhecer o ambiente, o tipo de sala, se comunicar em tom de voz semelhante e se colocar à disposição para solucionar algum eventual problema que o comprador pudesse ter em relação àquela linha de produtos.

Passados dois meses, para surpresa de Mariana Tuti, o comprador a procurou informando que ele tinha constantes problemas de entrega com um tipo de produto e que gostaria de comprar uma pequena parcela desse produto de sua empresa para teste. Assim começou a parceria que já dura 15 anos e que equivale ao faturamento de 25% da organização em que Mariana atua: com empatia e rapport.

EXEMPLO 2

Marcelo Arão é dono de uma startup que criou um app que ele considera revolucionário. Porém, para conseguir desenvolver e decolar com o negócio, ele precisa de investimento. Uma pessoa de seus contatos lhe falou sobre um investidor que poderia ajudar, mas que era muito ocupado e tinha um estilo mais conservador. Com base nessas informações, Marcelo preparou uma apresentação muito rápida e prática de seu produto e até comprou uma camisa — o que não fazia há anos.

No dia da apresentação/negociação, tudo correu muito bem. Em poucos minutos ele pôde mostrar os benefícios de seu produto e o retorno que o investidor poderia ter, conseguindo o aporte inicial. Ele considera que as informações prévias foram essenciais para o sucesso, porque sua roupa estava adequada para o evento, e a rapidez da apresentação permitiu que o investidor fizesse muitas perguntas pertinentes, que foram respondidas com atenção e sinceridade.

Vamos agora tratar de processos e estratégias de negociação, dando destaque à habilidade do diálogo.

PROCESSOS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

A palavra diálogo se origina do termo grego diálogos, na formação do qual logos significa “palavra” e dia significa “por meio”. Ou seja, se tomarmos ao pé da letra, o diálogo (por meio da palavra) é fundamental no processo de negociação.

Quanto mais desenvolvemos nossas habilidades de diálogo, mais somos capazes de negociar e, até mesmo, resolver conflitos no ambiente profissional e pessoal.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), o diálogo pode ocorrer entre duas ou mais pessoas, que trocam informações e ideias. Todo líder e gestor deve desenvolver habilidades de diálogo, com o objetivo de contornar problemas ou conflitos significantes para os resultados das empresas. Burbridge e Burbridge (2012) apresentam as habilidades que os líderes e gestores precisam desenvolver para diálogos poderosos e para a resolução de conflitos.

Vamos abordar cada uma dessas habilidades necessárias para que o diálogo seja efetivo e, portanto, contribua com (ou facilite) o processo de negociação.

FAZER PERGUNTAS PODEROSAS

A pergunta poderosa é aquela que gera aprendizado autodirigido, ou seja, cuja resposta vem da pessoa questionada. Com isso, insights são estimulados e a mudança é decidida pelo receptor, e não pelo emissor. Fazer perguntas abertas ou fechadas também pode fazer diferença. Perguntas poderosas permitem uma comunicação de forma verbal (vocabulário, tom de voz) e não verbal (semblante, movimentos das mãos, do corpo e dos olhos, respiração, por exemplo).

OUVIR E OBSERVAR

É importante que o líder saiba fazer as perguntas corretas, mas tão importante quanto perguntar é saber ouvir com atenção e observar toda comunicação da outra parte, isto é, seus gestos, suas expressões, seu tom de voz, etc. Assim, ele poderá realmente compreender a mensagem que está sendo verbalizada e a mensagem corporal. Às vezes, as duas mensagens podem ser muito diferentes, e o bom líder consegue entender mais do que está sendo dito.

SABER SER ASSERTIVO

Tão importante quanto ouvir e entender o outro é se fazer entender. O primeiro passo para “baixar a guarda” da outra parte é entender seus dilemas, interesses e conflitos, tarefa depois da qual você estará pronto para se fazer entender. Uma das técnicas mais simples e úteis é procurar sempre combinar a empatia com a afirmação de seu ponto de vista justificado.

A assertividade pode ser definida como a habilidade de expressar sentimentos de forma sincera, sem constrangimentos. O comportamento assertivo produz sempre um impacto nos indivíduos envolvidos e no ambiente em que estão inseridos.

Por um lado, a expressão de insatisfação pode produzir certas consequências negativas nas relações pessoais. Por sua vez, a expressão de sentimentos de satisfação possibilita aos indivíduos envolvidos uma melhor comunicação. É fundamental considerar a quem está sendo comunicado e de que forma ocorre a comunicação, ou seja, em que contexto os impactos podem ter diferentes pesos de acordo com a cultura, os valores e as crenças das pessoas.

DAR E RECEBER FEEDBACK CONSTRUTIVO

Como já abordado anteriormente, o feedback é muito importante para o diálogo, pois, por meio dele, é possível corrigir rotas e melhorar a comunicação. Um feedback sincero e construtivo alimenta um clima de confiança mútuo entre as partes que estão negociando ou gerindo conflitos.

Dar e receber feedbacks são habilidades essenciais para ajustar o comportamento das pessoas com quem convivemos, visando relações saudáveis e satisfatórias. Nesse processo, são verificadas a retroalimentação entre as pessoas no diálogo e, logo, a importância com o cuidado ao se exercitar o feedback, evitando ressentimentos entre as partes envolvidas.

BUSCAR CONSENSO EFETIVO

Líderes e gestores que praticam perguntas poderosas, ouvem a outra parte com atenção, falam assertivamente, dão e recebem feedbacks sobre pequenas divergências ou grandes conflitos têm maiores possibilidades de alcançar o consenso efetivo, ou seja, entender e ser entendido e, assim, serem bem-sucedidos no processo de negociação. Dessa forma, a possibilidade de alcançar um acordo é muito maior, mas, mesmo que não se consiga um acordo e que seja necessária a ajuda externa, o ambiente de trabalho (ou ambiente das relações pessoais) se torna mais leve.

Assim, encerramos mais uma seção. Esperamos que você tenha compreendido as habilidades essenciais para que a negociação seja bem-sucedida. Com base no entendimento dessas habilidades, podemos falar mais a respeito do planejamento de uma negociação e de algumas táticas que podem ser utilizadas. Mas esses são assuntos para a próxima seção. Até lá!

REFERÊNCIAS

BURBRIDGE, R. M.; BURBRIDGE, A. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

FREITAS, M. E. de. Organização: um espaço de negociação. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 5, p. 13-20, set./out. 1994. Disponível em: https://bit.ly/37AKxOq. Acesso em: 3 jan. 2020.

KNUST, M.; ARAÚJO, J. V.; ANDRADE, G. M.; CARVALHAL, E. R. Negociação e administração de conflitos. São Paulo: FGV, 2012.

WANDERLEY, J. A. Negociação total. São Paulo: Gente, 1998.