introdução

O envolvimento com o trabalho, os valores organizacionais e a entrega de um colaborador estão intimamente ligados a sua satisfação no ambiente, uma vez que afetam seus sentimentos e disposições futuras. Os níveis de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da pesquisa de clima organizacional. Contudo, essa pesquisa vai além de simplesmente mediar a satisfação do colaborador, entrando em outras importantes searas como a compreensão de como as políticas e práticas afetam os colaboradores, a concordância (ou não) com o direcionamento estratégico do negócio, aspectos de liderança, entre outros. A pesquisa de clima organizacional é importante não apenas como um termômetro das percepções dos colaboradores, mas por auxiliar na tomada de decisões em relação a problemas e divergências que podem estar ocorrendo na organização.

O que é “clima organizacional”?

Em um contexto em que as mudanças ocorrem com uma alta velocidade é fundamental que as organizações tenham a capacidade de manter um clima positivo e ajudem seus colaboradores a focar nos objetivos organizacionais, traduzindo-os a partir dessas mudanças. A fim de manter o clima positivo, é necessário que, de tempos em tempos, ocorra uma pesquisa sobre a percepção dos colaboradores em relação ao ambiente no qual estão inseridos, para corrigir disfunções e manter uma atmosfera harmoniosa na organização, permitindo que eles realizem seu trabalho com efetividade (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
O clima organizacional pode ser desenvolvido por três fontes distintas: 1) exposição dos colaboradores à estrutura; 2) os processos e práticas organizacionais; 3) o compartilhamento de significados por meio da interação social. A pesquisa de clima organizacional é um levantamento que se faz sobre a opinião dos colaboradores sobre aspectos do ambiente de trabalho. Segundo Coda (2016, p. 92):

Para Fischer (1996, in: DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017), o objetivo da pesquisa de clima organizacional consiste em compreender como estão as relações entre a organização e seus membros, não apenas do ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também de aspectos relacionados à compreensão das políticas, concordância com o direcionamento estratégico do negócio, entre outros. Assim, é possível afirmar que o clima organizacional é formado por meio dos sentimentos compartilhados pelos colaboradores, em relação à organização em que atuam. Esses sentimentos podem ser positivos ou negativos e influenciam no comportamento das pessoas e, por conseguinte, em seus desempenhos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Em algum momento, é possível que haja uma confusão entre cultura e clima. Já estudamos cultura organizacional e sua importância, e vimos que a cultura é formada por valores, crenças, códigos e regras de natureza coletiva que determinam as normas comportamentais das organizações e são compartilhadas por todos os colaboradores. A cultura, comparada ao clima, possui um caráter mais estável, enquanto o clima possui uma natureza mais temporária. A pesquisa de clima retrata, como uma fotografia, o que as pessoas acreditam que está acontecendo, ou não, no ambiente de trabalho em um determinado momento. Assim, é um mapeamento das percepções dos colaboradores e ajuda a diagnosticar uma situação para levantar problemas que mereçam ser corrigidos (CODA, 2016). Segundo Dutra (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 350): “tanto o Clima quanto a Cultura Organizacional referem-se à forma pela qual os membros de uma organização atribuem sentido ao ambiente em que atuam”.
A pesquisa de clima organizacional deve ser constantemente realizada nas organizações para que se possa identificar como os colaboradores estão se sentindo e compreender os seus comportamentos no ambiente de trabalho. É possível que os gestores estejam enxergando uma realidade diferente daquela vivenciada e sentida pelos demais membros da organização. A pesquisa de clima pode ser realizada pela Gestão de Pessoas da própria organização, desde a elaboração e a aplicação do questionário, ou pode-se contratar uma empresa terceira para realizá-la.

Como e por que medir o clima organizacional?

A pesquisa de clima é uma ferramenta valiosa para que os gestores possam identificar aspectos estruturais importantes a serem considerados no planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, uma vez que fornece apoio às decisões que devem ser tomadas considerando políticas de valorização e retenção dos colaboradores. Desta forma, fica clara a importância de os gestores cuidarem do ambiente de trabalho, das políticas vigentes de gestão de pessoas e oportunidades de carreira, comprovando na prática o discurso de valorização do capital humano. A base conceitual para estruturar uma pesquisa de clima, segundo Coda (2016), envolve três pontos básicos:
1.  As atitudes dos colaboradores em relação a seus cargos e organização.
2.  As formas pelas quais é possível obter informações a respeito dessas atitudes. 
3.  A forma de utilizar essas informações efetivamente.
As atitudes, ainda segundo o autor, exercem um impacto sobre o modo pelo qual os integrantes de uma organização percebem e julgam seu ambiente de trabalho. Atitudes positivas podem ser vistas como o resultado da contínua construção do clima, que apoia e valoriza os colaboradores como diferenciais competitivos. A pesquisa de clima, assim como qualquer outra pesquisa, precisa de indicadores de validade e confiabilidade. A confiabilidade é definida como a capacidade de produzir resultados consistentes. Ela permite que as variações nos resultados sejam vistas como reais, e não oriundas de diferenças na aplicação. Já a validade é a pesquisa conseguir medir aquilo a que se propõe. Contudo, os construtos presentes na pesquisa de clima são complexos e dificultam a criação de indicadores que sejam respondidos com precisão. Segundo Coda (2016, p. 97), para aumentar a confiabilidade e validade da pesquisa, são necessários alguns cuidados antes do início do levantamento dos dados:
•  Participação voluntária na pesquisa e não obrigatória.
•  Amplitude de consulta, envolvendo a maior quantidade possível de colaboradores para garantir a representatividade.
•  Garantia do anonimato das respostas, ainda que a realização seja por meio eletrônico.
•  Comparação com resultados de levantamentos anteriores.
•  Estipulação de prazo para responder ao questionário.
•  Garantia de devolutiva da pesquisa, para que todos tenham acesso aos resultados.
•  Compromisso em implantar um plano de ação para melhoria de pontos que sejam identificados como necessários; indicação das medidas, prazos, responsáveis e custos envolvidos.
Quando a pesquisa é desenvolvida e aplicada pela própria organização, além destes cuidados especificados, é necessário também levar em consideração a elaboração do construto. Realizar uma pesquisa de clima não é apenas fazer um conjunto de perguntas que os responsáveis pela Gestão de Pessoas consideram importantes. A pesquisa, como já mencionado, é estratégica para a organização e, como tal, deve ser tratada com muita seriedade, dentro dos aspectos metodológicos válidos. Assim, os objetivos da criação de um instrumento de pesquisa de clima devem:
•  Incluir dimensões representativas do clima.
•  Fornecer indicadores válidos para cada dimensão.
•  Garantir o maior grau de comparação entre resultados de outras organizações (utilizar indicadores efetivamente comuns e generalizáveis) (CODA, 2016, p. 99).

IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional

Como construir um questionário validado de pesquisa vai além do escopo da presente aula, vamos trazer um instrumento já validado para melhor entender como se dá a pesquisa de clima e quais dimensões são pesquisadas. O IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional (Coda, 2016) é composto por quinze dimensões divididas em cinco vetores: Motivação, Liderança, Filosofia de Gestão, Gestão de Pessoas e Natureza do Trabalho. As dimensões são: Reconhecimento, Comprometimento, Desenvolvimento Profissional, Estilo Gerencial, Competição no Trabalho, Clareza Organizacional, Comunicação, Estruturas, Regras e Conformidade, Compensação, Imagem da área de RH, Perspectiva de Carreira, Treinamento e Desenvolvimento, Conteúdo do Trabalho e Volume do Trabalho. Esses vetores e dimensões podem ser melhor identificados no quadro que segue:

De acordo com Coda (2016), esses vetores fornecem um importante subsídio para a melhoria da satisfação dos colaboradores, pois ajudam a caracterizar variáveis efetivamente intervenientes no clima da organização. Cada uma destas 15 dimensões apresenta 84 questões (indicadores) para os colaboradores responderem, que são aderentes à teoria de clima organizacional. Estas questões devem ser utilizadas pelos profissionais de Gestão de Pessoas não apenas na aplicação da pesquisa, mas também para criar um plano de ação voltado para a melhoria de aspectos identificados como necessários a serem corrigidos. Os resultados da pesquisa de clima organizacional são analisados objetivamente, apesar de, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), serem mais intuitivos do que necessariamente empíricos. Vale registrar que realizar uma pesquisa de clima pode parecer algo simples, porém, na prática, vai além de convidar os colaboradores para participarem. Podem ocorrer muitos erros desde o planejamento da pesquisa, a execução e a tabulação dos resultados, limitando ou até mesmo invalidando a pesquisa. 
A vantagem de utilizar empresas terceiras para a execução da pesquisa de clima é que os colaboradores podem se sentir mais confortáveis com o sigilo de suas respostas e, consequentemente, ser mais honestos em suas respostas, pois entendem que não serão pessoalmente implicados por elas. Isso porque muitas organizações utilizam esta ferramenta para realizar o que chamamos de “caça às bruxas”, ou seja, para saber o que cada colaborador pensa e eliminar aqueles que se manifestam contrários ao que acontece na organização. Por outro lado, existem empresas especializadas que, além de aplicar a pesquisa de clima, também certificam a organização como um bom lugar para se trabalhar, o que pode ser visto como mais um ponto vantajoso da contratação de terceiros para a aplicação da pesquisa de clima organizacional.
Seja pela realização interna da pesquisa de clima, ou por meio de contratação de empresas terceiras, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), é comprovada a relação entre o clima organizacional e os resultados do negócio. O conceito de clima é um fenômeno complexo e em múltiplos níveis, como observado no Quadro 1. Cabe à Gestão de Pessoas, pesquisadores e consultores, que utilizem das pesquisas de clima para acumular mais conhecimento e compreensão da função do clima nas organizações e suas implicações nos resultados organizacionais (CODA, 2016).

Vídeo Resumo

A pesquisa de clima é fundamental dentro das organizações para medir as percepções dos colaboradores, assim como o termômetro é essencial na prática médica. Quer saber mais sobre essa importante prática de Gestão de Pessoas? Venha assistir à videoaula que preparamos para você!

introdução

Depois de entender os diferentes tipos de pesquisa de clima, que variam de acordo com a frequência com que a organização deseja implementar a pesquisa e escolher os temas que serão abordados, chegou a hora de aplicar a pesquisa. Para que o engajamento seja alto, é preciso que haja uma boa comunicação com os colaboradores sobre a importância da pesquisa, o que ela é e o que será feito com ela. Deixar claro o prazo para responder a pesquisa, colocar-se à disposição para eventuais dúvidas ou ansiedades também fazem parte da rotina do RH. Após a aplicação da pesquisa e com os dados em mãos, chegou a hora de realizar a análise dos resultados. As análises podem ser feitas com o auxílio de tabelas e gráficos que ajudam na exposição dos resultados, primeiramente aos gestores e depois para todos os colaboradores. A comunicação e o planejamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica que são necessários, são fundamentais para haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima e implantação das ações.

Os diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional

Existem diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional. A principal diferença entre elas é em relação à frequência com a qual são aplicadas, que pode ser: anual, semestral, trimestral ou contínua. Escolher o tipo de pesquisa a ser aplicado em cada organização sempre traz um tradeoff entre frequência e a quantidade de perguntas. Quando a pesquisa é realizada com maior frequência na organização, a quantidade de perguntas precisa ser menor. Já se ela é realizada anualmente, é possível inserir mais assertivas. Isso acontece porque existe um limite de tempo durante o qual o ser humano é capaz de se concentrar nas perguntas e respondê-las com seriedade e confiabilidade. Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), há um consenso de que, após 15 minutos respondendo a um questionário, as pessoas passam a perder sua concentração. Assim, a quantidade de questões deve variar entre 50 e 65, se pensarmos nos questionários de pesquisa anual.
A pesquisa de clima pode ser realizada anualmente, semestralmente, trimestralmente ou de forma contínua. A escolha da frequência vai variar de organização para organização. As informações oriundas da pesquisa de clima são um importante insumo para o direcionamento das tomadas de decisões da gestão de pessoas, já que a organização tem uma ideia de como é vista pelos colaboradores em diferentes perspectivas. Normalmente, o que se deseja investigar é definido previamente, uma vez que não é possível perguntar tudo, pois a quantidade de questões é limitada. Os temas escolhidos pela organização são aqueles ligados às preocupações existentes em relação aos colaboradores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Diante da limitação de questões, é importante determinar previamente aquilo que é mais relevante para a organização por meio do levantamento dos temas com a direção e depois validar com o conjunto de gestores. Essa validação é necessária para que os resultados sejam posteriormente discutidos com os gestores (dentro dos temas que foram priorizados na pesquisa). Na aula anterior, vimos o instrumento de pesquisa de clima denominado IMCO. O IMCO foi estatisticamente validado como um construto capaz de medir e identificar as dimensões a que se propõe do clima organizacional. Entretanto, nem toda organização consegue operacionalizar uma pesquisa com 84 assertivas (questões), uma vez que isso pode deixar o questionário muito extenso. É possível que nem todas as dimensões sejam relevantes para a organização, e um desmembramento do questionário com escolha das dimensões relevantes seja necessário, contribuindo para facilitar a logística do levantamento e a redução de tempo de coleta de dados. Outro ponto é a proposição de dimensões não abordadas no IMCO; contudo, se a organização optar por abarcar novas dimensões, o cuidado estatístico e metodológico se fará necessário para que a pesquisa mantenha sua validade e confiabilidade.
Após a realização da pesquisa, com os dados em mãos, chega a vez de realizar a análise dos resultados obtidos. Essa análise deve gerar um plano de ação para trabalhar nos pontos que foram identificados como insatisfatórios pelos colaboradores. É possível que, após as questões quantitativas, sejam deixados espaços para que o colaborador possa se manifestar qualitativamente sobre os pontos com os quais não está satisfeito, respondendo, assim, o porquê de não estar satisfeito. As ações gerenciais para melhorar o clima devem ser manejadas por meio de consultas aos colaboradores – podem ser por reuniões, questionários de follow-up e criação de indicadores das ações implantadas. Com as ações implantadas, nas novas pesquisas de clima o resultado já deve aparecer.

Escolhendo o tipo de pesquisa de clima

A pesquisa anual tem a vantagem de poder entrar nos detalhes, por conter uma maior quantidade de assertivas; porém, como a validade das percepções coletadas na pesquisa varia entre três e quatro meses, ela acaba ficando obsoleta. Depois desse tempo, as informações captadas já não possuem validade e precisam ser atualizadas com uma nova pesquisa, uma vez que a organização fica descoberta no restante do tempo. Optar por realizar a pesquisa semestralmente implica em diminuir um pouco o número de questões abordadas, mas as vantagens e desvantagens se parecem com as das pesquisas anuais, pois ambas proporcionam profundidade, porém pecam no prazo de validade dos dados coletados, devido ao tempo de aplicação entre uma rodada e outra.
Na pesquisa trimestral, a quantidade de perguntas diminui, mas existem perguntas que não vencem mais, uma vez que o tempo de aplicação entre uma pesquisa e outra está no prazo em que as percepções dos colaboradores estão atuais. Com a quantidade de assertivas da pesquisa trimestral, os colaboradores não gastam muito tempo para responder ao questionário e, ainda assim, a pesquisa possui uma boa profundidade (não como a pesquisa anual, mas compatível com os temas mais relevantes). Com a frequência de quatro pesquisas por ano, é possível manter o banco de dados atualizado com informações que não perdem mais a validade no tempo. Esta seria a frequência mais adequada para as organizações que desejam constantemente avaliar a percepção de seus colaboradores, sem que elas fiquem obsoletas; como uma prática orgânica.
As pesquisas contínuas acontecem na frequência que varia entre uma vez por semana e uma vez por mês. Sua grande vantagem é o feedback, que é recebido constantemente; contudo, não é possível se aprofundar com essa frequência. Com a pesquisa contínua, não se podem abordar todos os temas de uma vez; é preciso escolher qual tema será abordado em cada semana e rotacioná-los. Em uma semana pode-se abordar a liderança, em outra o ambiente de trabalho, em outra as políticas... e assim sucessivamente. A vantagem é que a organização está sempre dialogando com os colaboradores; a desvantagem é que, como as perguntas são sempre sobre temas diferentes, não é possível realizar comparações sobre os dados coletados, uma vez que estão alternando. O engajamento também diminui quando o tempo de aplicação fica menor entre as pesquisas.
Existem ainda as pesquisas ditas de censo, realizadas independentemente da área e da função do colaborador. Já as pesquisas de follow-up são aquelas realizadas para identificar se as ações determinadas nos planos de ação de pesquisas anteriores estão sendo tomadas e se os colaboradores percebem as mudanças indicadas como necessárias. Essas pesquisas não precisam ser realizadas com toda a organização, mas em pequenos grupos, ou áreas organizacionais, para identificar se as melhorias de fato estão surtindo o efeito desejado.

Comunicando os resultados e implementando o plano de ação

De acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), as pesquisas podem ser recortadas por unidade de negócio e por áreas, com o objetivo de localizar onde existem os maiores níveis de insatisfação. Elas também podem ser recortadas por faixa etária, tempo de casa, gênero, nível de instrução, etc. É importante, todavia, que as assertivas se mantenham ao longo do tempo, para que séries históricas sejam construídas e mostrem como a organização está evoluindo; ou seja, as perguntas serão sempre repetidas, em todas as pesquisas de clima que a organização realizar. Esses recortes ajudam a explicar os resultados da pesquisa e segmentos da organização que devem receber maior atenção.
Existem duas linhas de análise principais: uma para entender, de maneira geral, onde a empresa pode ser vista, em quais categorias ela pode ter uma nota baixa e se existe um padrão; outra por meio das equipes, visualizando quais delas têm menor engajamento. Para divulgar os resultados de pesquisa, o ideal é que os líderes da organização – o CFO para a área de finanças, o head de RH na área de Gestão de Pessoas e assim sucessivamente – apresentem os dados de suas áreas, primeiro com uma visão geral da área e depois podendo entrar em questões mais específicas. Após apresentar os dados coletados, cada gestor apresenta e/ou constrói junto com os colaboradores um plano de ação, visando minimizar ou resolver os problemas que foram apresentados. É mais difícil apresentar a pesquisa de clima considerando toda a empresa de uma vez, pois pode-se perder de vista a realidade de cada colaborador. Por outro lado, se a análise for segmentada por times muito específicos, como o “contas a pagar”, o recorte pode ser muito pequeno e não fazer sentido para o todo. O que traz mais valor é olhar para cada departamento/área para se ter mais insights e gerar mais ações.
É fundamental que as respostas não sejam punidas e que os gestores não tirem satisfação com o seu time pelas respostas dadas. A gestão de pessoas precisa ser muito cautelosa na apresentação dos resultados aos gestores, para que não fique evidente quem deu a resposta. Assim, é preciso muitas vezes tratar o assunto de maneira geral, preservando o colaborador que respondeu à pesquisa (que é sigilosa). Caso isso não aconteça, a confiança será quebrada e os colaboradores não serão mais sinceros em suas respostas. Os resultados, além de serem apresentados aos gestores, precisam também ser apresentados aos colaboradores, que tiveram o trabalho e engajamento de responder à pesquisa (por melhores ou piores que tenham sido suas respostas) e gerar uma discussão saudável. Após a apresentação, é imprescindível apresentar os planos de ação que serão implementados e fazer um follow-up da implementação, caso contrário os colaboradores pensarão que de nada serviu responder à pesquisa de clima.
A pesquisa de clima organizacional, se bem planejada, aplicada e analisada, gera uma riqueza de informações que permite ações da Gestão de Pessoas, atuando nas situações críticas em relação aos objetivos estratégicos da organização. A pesquisa é benéfica para auxiliar na identificação de problemas que podem estar impactando diretamente no desempenho dos colaboradores e nas necessidades de treinamento e desenvolvimento. Assim, a pesquisa é fundamental para auxiliar na orientação de ações de desenvolvimento dos colaboradores e lideranças, sistemas de carreira, processos sucessórios, políticas e práticas de movimentação de pessoas e sistemas de remuneração e recompensas; ou seja, em todos os processos de RH.

Vídeo Resumo

Ficou interessado em entender melhor sobre como decidir o tipo de pesquisa, analisar os resultados e comunicar e implementar o plano de ação? Venha assistir à videoaula que preparamos para você!

introdução

O propósito de toda gestão de desempenho deve ser assegurar que os colaboradores e a organização estão fazendo o seu melhor: seu melhor trabalho, seu melhor produto/serviço. Gerir a performance de cada colaborador é um processo que começa na clara definição dos papéis, responsabilidades, num job description documentado, com metas e objetivos que devem ser discutidos e estar claros e bem definidos. A avaliação de desempenho requer uma contínua atenção sobre cada colaborador, monitorando e avaliando sua performance em relação ao que foi acordado (expectativas). O feedback deve ser contínuo, pois permite que o colaborador saiba que está realizando uma contribuição valiosa para a organização, e é isso que retém e engaja as pessoas.

A gestão de desempenho

A gestão por competências, como estamos estudando, é um processo complexo, em que a Gestão de Pessoas pauta todas as suas ações em função das competências organizacionais e individuais para a efetiva entrega e atingimento de seus objetivos e metas. Ao falar em avaliação nas organizações, é muito comum associarmos o instrumento de avaliação por desempenho, cujo propósito é verificar o quanto o colaborador se adapta aos objetivos da organização e às demandas e exigências do trabalho. Porém, pensar em avaliação é pensar em um processo, e não em um evento. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, é um sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas no longo prazo. Desta forma, precisa se inter-relacionar com os demais processos de Gestão de Pessoas como: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, remuneração e assim por diante (HIPÓLITO; REIS, 2002). 
A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). A avaliação, quando estruturada, oferece bases concretas e objetivas para a tomada de decisão gerencial sobre as pessoas, em assuntos como desenvolvimento, carreira, processo sucessório e remuneração, pois é a partir da avaliação que as demais ações podem ocorrer de forma equitativa dentro das organizações (DUTRA, 2014).
De acordo com Pierro, Muniz e Lima (2017, p.13):

A avaliação pode investigar diferentes critérios, além das metas e resultados, como o desenvolvimento, o comportamento e o perfil/potencial. A clareza do propósito da avaliação é fundamental para que haja coerência na construção do instrumento que será utilizado pela organização: fluxo, escala, avaliadores, períodos, formatos etc. O processo de avaliação ocorre comumente de maneira anual nas organizações, mas, com a velocidade das mudanças, cada vez mais as organizações sentem necessidade de encurtar os ciclos avaliativos e muitas já praticam ciclos semestrais e até trimestrais. Isso ocorre porque é cada vez mais difícil definir metas e objetivos para um ano inteiro em organizações mais dinâmicas.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de análise, porém, porém é também uma ferramenta de desenvolvimento. Para que o desenvolvimento do colaborador ocorra, é necessário que ele receba feedback do seu desempenho. O feedback de desempenho são “informações que deixam um funcionário saber como está fazendo seu trabalho; pode ser intrínseco (fornecido pelo próprio trabalho) ou extrínseco (fornecido por um superior ou outra fonte)” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 400). O ideal é que o feedback seja contínuo dentro da organização e não apenas uma obrigação por fazer parte do ciclo avaliativo. Assim, é imprescindível que as lideranças estejam sempre atentas a seus colaboradores e preparadas para oferecer o feedback contínuo que, além de direcionar o colaborador, é muito importante para o seu desenvolvimento.

Avaliação de desempenho – O processo

O conteúdo da gestão de desempenho é um binômio como e o quê. O como realizar a avaliação de desempenho é respondido por meio das competências. Que conjunto de competências serão avaliadas, quais entregas elas propiciam para a organização? Há não muito tempo atrás, as organizações tinham em média de 11 a 12 competências para avaliar, porém, esse número vem diminuindo, chegando a cinco competências. Já o que avaliar está relacionado com as metas estabelecidas (e aqui vale lembrar que as metas devem ser SMART – Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e limitadas no Tempo). Quando a organização define as competências, elas estão intimamente ligadas a propósito, missão e valores da empresa. As competências reforçam as metas estabelecidas, não apenas numa perspectiva quantitativa, mas também qualitativa, como veremos mais à frente. As etapas do processo de gestão de desempenho são o planejamento do desempenho que se espera do colaborador, o acompanhamento na realização daquilo que foi planejado, por meio de feedback constante, e a avaliação do que foi realizado/executado em relação às expectativas planejadas (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). Na Figura 1 a seguir, os elementos da gestão de desempenho ficam mais facilmente evidenciados.

As finalidades da gestão de desempenho podem ser vistas como: 1) básica, quando o escopo é a melhoria de desempenho; 2) estratégica, quando a intenção é direcionar esforços para a estratégia, meritocracia, reforçar e modelar a cultura organizacional, fazer gestão de talentos e embasar as decisões de gestão de pessoas; 3) integradora, quando define as consequências das decisões e previne os possíveis vieses do processo de avaliação.
É muito comum as pessoas entenderem que o feedback é dizer o que se pensa da performance dos outros, porém existem alguns problemas nesta abordagem. Para Buckingham e Goodall (2019), no artigo A falácia do feedback da revista Harvard Business Review, nós pensamos que somos bons avaliadores da performance alheia, mas não somos. Acabamos sendo muito subjetivos na nossa percepção. Como lidar com a subjetividade? Não é apenas uma avaliação, mas uma gestão de desempenho. Uma das formas clássicas de minimizar a parte qualitativa é esclarecendo as expectativas, pois as prioridades podem estar mudando nas empresas. O que a empresa e o líder esperam dos colaboradores e como estas expectativas vão sendo atendidas ao longo do tempo. Segundo, a crítica inibe a habilidade do cérebro de aprender. Neurologicamente, nós crescemos mais nas áreas em que temos grandes habilidades, e isso está relacionado com o que já vimos, de apostar nosso desenvolvimento naquilo em que naturalmente somos bons e temos facilidade, pois o cérebro continua se desenvolvendo ao longo da vida.
As pessoas se sentem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente também aprendem a evitar as coisas que não fazem bem; mas, sem um feedback claro, podem agarrar-se a ilusões sobre si mesmas que podem levá-las a constantes fracassos. Novos desafios são importantes para que os colaboradores se desenvolvam, mas precisam estar acompanhados de feedbacks constantes. Novos desafios são importantes tanto para a organização, pois podem revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a oportunidade de se manifestar mais cedo, quanto para o desenvolvimento do profissional (GREENBERG; MCKONE-SWEET; WILSON, 2011). Por fim, a excelência não pode ser definida com antecedência, e não é oposta ao fracasso. A excelência não é única, ela é algo bastante pessoal, pois é a expressão da personalidade individual de cada um (BUCKINGHAM; GOODALL, 2019).

As etapas e os fatores condicionantes

A etapa das expectativas do desempenho (base do processo de avaliação de desempenho e das ações decorrentes) de um colaborador na organização está intimamente ligada a seu grau de desenvolvimento. Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à organização e, dessa forma, devem ser monitoradas: avaliação de metas e resultados, análise comportamental, análise do perfil/potencial e desenvolvimento. A avaliação de metas e resultados aufere os resultados individuais e coletivos em relação ao esperado, de maneira quantitativa e, para atuarem como um referencial de mensuração, recomenda-se que as metas devam apresentar características SMART. Nessa avaliação, a recompensa ocorre sobretudo por meio de práticas de remuneração variável, já que o esforço pode ser circunstancial e oscilar com o tempo (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Os colaboradores de uma organização se encontram em diferentes níveis de desenvolvimento: aqueles que estão mais acima na hierarquia possuem um desenvolvimento maior do que os seus subordinados. Mas quais parâmetros as organizações podem utilizar para avaliar essas diferenças? A avaliação de desempenho identifica o grau de maturidade e desenvolvimento em que o colaborador se encontra. Assim, pressupõe-se haver uma relação direta entre a complexidade do trabalho executado e seu estágio de desenvolvimento (capacidade de tomar decisões corretas no grau de complexidade ao qual está submetido) e seu reconhecimento na organização. Muitas empresas utilizam o modelo sugerido por Dutra (1996; 2017) em que as competências são descritas em níveis de complexidade e que permite a distinção dos diferentes padrões de entrega e agregação de valor de cada colaborador.
A análise comportamental é mais aplicada aos líderes da organização, visando estimular e traduzir os objetivos e valores para seus líderes em comportamentos esperados. Esses comportamentos são observáveis no ambiente de trabalho, e um deles é a prática de fornecer feedbacks sistemáticos aos membros de sua equipe. O inventário de comportamentos é a base dos questionários de avaliação e autoavaliação e pode ser realizado por múltiplas fontes, como na avaliação 360º. Avaliação 360º ou feedback 360º é uma técnica na qual pessoas situadas em diferentes posições ao redor de um indivíduo o avaliam (superior imediato, pares, subordinados, clientes e outros stakeholders). Por fim, a avaliação de perfil/potencial é utilizada pelas organizações que buscam encontrar high potencials, ou potenciais que provavelmente ocuparão cargos-chave em suas organizações. A análise de perfil também pode ocorrer para respaldar promoções. Neste tipo de avaliação identifica-se o perfil psicológico para traçar possibilidades de atuação, com maior ou menor aderência do perfil (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Pensar em desempenho não é apenas apontar o dedo para as lacunas do colaborador e culpá-lo por tudo aquilo que não foi conquistado em termos das expectativas pactuadas com o gestor. A organização é um sistema aberto, e pensar em desempenho é pensar também em outros fatores condicionantes do desempenho como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador seja aceito e incentivado. A capacidade do colaborador também deve ser desenvolvida e estimulada pela organização que aprende e cria oportunidades de aprendizagem, permitindo assim que o colaborador cresça e se motive. O gestor está agindo de maneira incorreta quando culpa apenas o profissional pelo problema. Muitas vezes a ação a ser tomada não é apenas um treinamento, mas um processo de feedbacks mais regulares, por exemplo.

Vídeo Resumo

Quer conhecer mais sobre a gestão de desempenho e como fornecer um feedback poderoso dentro da sua organização? Venha assistir à aula que preparamos com muito carinho para você!

introdução

A sucessão é um acontecimento que está sempre presente nas organizações, estando ele estruturado em processos ou não. Cada vez mais, as organizações percebem que não podem colocar o negócio ou a estratégia em risco por falta de pessoas preparadas para assumir posições de liderança. Assim, tem-se conscientizado sobre o assunto e organizado os processos de sucessão, uma vez que sabe-se que os líderes não nascem prontos, mas são desenvolvidos pelas organizações. As lideranças são essenciais para engajar e reter os talentos, uma vez que mais de 80% dos profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor, e não necessariamente da organização. Entender as características necessárias a um ótimo líder é o primeiro passo para se tornar um.

Preparando o processo sucessório de lideranças

O processo sucessório dentro das organizações é de suma importância, para que não ocorra a falta de profissionais preparados para assumir posições críticas. Acontece que, na maior parte dos casos, a sucessão é administrada de maneira intuitiva sem o conhecimento dos colaboradores. Com o ambiente extremamente competitivo, as organizações tomam consciência de que não podem colocar o seu negócio ou a estratégia em risco por não contarem com pessoas qualificadas no momento certo. A gestão de competências é o grande alicerce que sustenta os programas de processos sucessórios e de desenvolvimento de lideranças. Pensar nas competências é também investigar como as organizações estão escolhendo e preparando suas futuras lideranças e quais critérios são utilizados (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
De acordo com DUTRA; DUTRA; DUTRA (2017, p. 413), as organizações brasileiras pesquisadas trabalham o processo de sucessão em duas partes, como se fossem dois processos dialógicos: o mapa sucessório e o desenvolvimento de talentos (pessoas capazes de assumir posições de maior nível de complexidade). O mapa sucessório é um exercício estratégico que auxilia a organização a enxergar sua capacidade de repor pessoas em posições críticas para o negócio. Por conter um conjunto de informações e posicionamentos que podem se alterar no decorrer do tempo, esse processo é confidencial. Imagine que três colaboradores estão prontos para determinada posição e já existe uma ordem estabelecida entre eles; porém, no momento da sucessão ocorreram mudanças no contexto e os critérios que haviam sido utilizados anteriormente no mapa sucessório precisaram ser alterados. Caso os colaboradores soubessem de suas posições no mapa, isso geraria frustração naquele que deixou de ser indicado. Assim, é muito importante trabalhar com esse sigilo (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Se, por um lado, o mapa sucessório deve permanecer confidencial, os programas de desenvolvimento, como já vimos, devem ser negociados com os colaboradores e bastante transparentes. Como já estudamos, o foco do desenvolvimento não está ligado ao aumento da eficiência na posição corrente do colaborador, mas sim na preparação para posições de maior complexidade dentro da organização (num futuro). A transparência do processo de desenvolvimento deve ocorrer, pois é muito importante que o colaborador saiba para que está sendo preparado (uma posição de maior nível de complexidade, que será definida em função das necessidades da organização) e que construa junto à organização uma cumplicidade (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Para identificar se um colaborador está apto a ingressar na nova posição é necessário colocá-lo, antes de promovê-lo, para lidar com as situações mais complexas requeridas nesta nova posição, e acompanhá-lo no decorrer de um determinado período. Uma posição de liderança é uma posição na qual o grau de complexidade e nível de abstração são maiores do que os de seus subordinados. Segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 291), liderança é a “habilidade que um indivíduo demonstra para influenciar outros a agir de maneira particular por meio de direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e apoio”. Como líder, você é alguém que busca o melhor de cada colaborador e os auxilia a entregar o seu melhor. A liderança vai além de posições formais, das posições hierárquicas.

Conhecendo a liderança

A discussão sobre liderança começou no início dos anos 1900, quando Stogdill observou por mais de 40 anos (1904-1948) um grupo de crianças na escola primária, durante seu recreio. Nesta época, acreditava-se que o líder possuía um conjunto de traços de personalidade especiais e nascia com elas. Era um retrato estático do líder eficaz. Por falta de evidência empírica, esta teoria não resistiu; afinal, é possível encontrar os mesmos traços dos ditos líderes em pessoas que não estavam em posição de liderança, ou diferentes traços em diferentes líderes. Olhar apenas para os traços de personalidade é uma visão míope, pois deixa de considerar importantes dimensões como a tarefa, o subordinado, o contexto, entre outras.
Surge então a teoria dos estilos de liderança, que é considerada um prolongamento da personalidade de cada líder e retrata as diferenças comportamentais entre cada pessoa. As diferenças de estilos são retratadas pelas características intelectuais, experiências vividas, expectativas pessoais, emocionais e motivação. Segundo a teoria dos estilos, as pessoas podem ser treinadas, pois aprendem a ser líderes. Nas décadas de 50 e 60, começa finalmente a aparecer a figura do subordinado como parte importante do processo de liderança. Por meio de estudos pioneiros realizados por Ohio State University e Michigan University, foram identificados dois tipos de vínculos entre os líderes e seus subordinados: tarefas e pessoas. O líder centrado em tarefas tem uma forte tendência a enfatizar os aspectos técnicos e as tarefas do trabalho, enquanto o líder centrado nas pessoas enfatiza as relações interpessoais com aqueles que lidera (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 304). Para melhor entender essas dimensões, os autores elaboraram a figura a seguir relacionada.

Um estilo de liderança participativa permite que os colaboradores participem do estabelecimento de planos, da resolução de problemas e da tomada de decisões. Quando a decisão final fica a cargo do líder, esta é chamada de liderança consultivo-participativa, porém, se os colaboradores tomam as decisões pelo grupo, então é a liderança democrático-participativa. O líder autocrático é aquele que deixa claro quem está no controle e quem tem a autoridade e o poder no grupo. O líder liberal dá aos seus subordinados a autonomia total para a tomada de decisão que afetará o grupo (ROBBIN; DECENZO; WOLTER, 2020).
Hersey e Blanchart (1988) propõem que o estilo de liderança deva “mudar” conforme o nível de maturidade e autodeterminação do grupo que esteja liderando, ou seja, deve se ajustar a situações específicas. A liderança situacional, segundo os autores, é a capacidade de refletir as necessidades dos subordinados. O líder deve estar mais próximo dos seus seguidores, favorecendo seu livre acesso a ele, por meio de portas abertas e notória informalidade. 

Principais características da liderança

Apesar de os esforços acadêmicos não terem sidos suficientes para conseguir isolar os traços de liderança, existe um conjunto de características, segundo Kirkpatrick e Locke (1991), que estão presentes nas pessoas bem-sucedidas em influenciar as demais. De acordo com os autores, são oito: impulso, desejo de influenciar os outros, propensão à extroversão, honestidade e caráter moral, autoconfiança, inteligência, propensão a sentir culpa e conhecimento relevante. Em 2008, o Google começou uma pesquisa interna para entender se os gestores eram importantes dentro da organização, ao que chamaram de Project Oxygen. Por ser uma empresa composta em sua maioria por engenheiros, a dúvida era se, de fato, os gestores faziam diferença em um time.
Pautados em dados do People Analytics, foi possível demonstrar a relação entre os indicadores de desempenho, satisfação e retenção de pessoas e a qualidade dos gestores. Assim, como já vimos, se o colaborador não entrega o esperado, nem sempre a culpa é apenas dele. Afinal, a liderança ruim desengaja os colaboradores e prejudica a produtividade, aumentando o turnover. Partindo desta pesquisa, o Google elencou os dez “oxigênios” necessários para que um líder seja ótimo (isso para o contexto do Google; vale considerar as diferentes organizações, mas já é uma excelente pesquisa para entendermos mais sobre liderança):
1. São bons coaches.
2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.
3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar.
4. São produtivos e orientados para resultados.
5. Comunicam-se bem – ouvem e compartilham informações.
6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho.
7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time.
8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times.
9. Colaboram por meio da organização.
10. São bons tomadores de decisão.
O estudo, além de concluir que os líderes fazem a diferença em um time, elaborou um mapa para identificar quais colaboradores são mais aptos a exercer a função, que exige uma combinação de competências comportamentais (softskills) e competências técnicas (hardskills). O mapa sucessório é um exercício estratégico que visa verificar: 1) quais pessoas estão prontas para assumir atribuições e responsabilidades em maiores níveis de complexidade; 2) a capacidade da organização de desenvolver as pessoas para subir de nível; e 3) possíveis fragilidades no processo de sucessão para posições críticas da organização. A base para a construção do mapa sucessório é a clareza sobre as competências exigidas e os critérios de valorização das futuras lideranças pela organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
A essa altura, já compreendemos que os processos de Gestão de Pessoas estão todos interligados. Para pensar o processo sucessório, o processo de avaliação de desempenho se faz necessário, pois auxilia na indicação de sucessores. Assim, ambos os processos – sucessão e avaliação – se influenciam mutuamente, criando um círculo virtuoso. O desenvolvimento também precisa estar alinhado a estes processos, em uma discussão contínua sobre a necessidade do aprimoramento do perfil dos futuros líderes da organização, sob uma análise mais profunda dos aspectos a serem desenvolvidos nas pessoas (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Organizar uma gestão por competências, em que todos os processos estejam integrados entre si e alinhados com as estratégias organizacionais, é fundamental para que qualquer organização prospere.

Vídeo Resumo

O processo de sucessão é fundamental dentro das organizações para que não ocorra um apagão de talentos, e faltem líderes capazes de assumir determinada posição. Quer saber um pouco mais? Venha assistir à videoaula que preparamos sobre o tema para você!

Aula 1

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

Aula 2

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/62%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml30%5d!/4. Acesso em:17 nov. 2022

Aula 3

ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. A Falácia do Feedback. Harvard Business Review Brasil. Março 2019.
DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S. Competências - Conceitos, Instrumentos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2017.
GREENBERG, D; MCKONE-SWEET, K; WILSON, H. J. The New Entrepreneurial Leader. Berrett-Koehler: 2011.
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.MAILLARD, N. P. G. D. et al. Gestão de Desempenho: um estudo sobre instrumentos de avaliação e sua utilização em decisões de Gestão de Pessoas. XLIII Encontro da ANPAD – EnANPAD 2019. São Paulo.
ORSI, A.; SILVA, C. Gestão do desempenho no setor público: um panorama das dificuldades e alternativas para seu tratamento. In: TEIXEIRA, H. J.; BASSOTTI, I. M.; SANTOS, T. S. Mérito, Desempenho e Resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor público. São Paulo: FIA/USP, 2014.
PIERRO, M.P.; MUNIZ, R.A.U.; LIMA, L.C. Identificação de Tendências sobre Avaliação de Desempenho Profissional. XX SEMEAD. Seminários em Administração, 2017.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.

Aula 4

DUTRA, J.S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organization behavior: utilizing human resources. 5 ed. Upper Saddle River, NJ: Prenticfe Hall, 1988.
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ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
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