introdução

Como você pode perceber, hoje as coisas andam mudando muito rápido! Em plena globalização, no auge das voláteis transformações, a busca pela competitividade entre as empresas é uma constante. Nesta aula, abordaremos um conceito importantíssimo: Lean Manufacturing, um termo que designa uma filosofia de gestão desenvolvida pela japonesa Toyota, em 1950, e que tem por objetivo principal “enxugar” o processo produtivo ao eliminar operações que não agregam valor ao sistema. Também conhecido por “manufatura enxuta”, o Lean tem melhorado a eficiência operacional e qualidade de processos e produtos nos mais diversos tipos de negócios.  Conhecer bem os princípios do Lean Manufacturing é essencial para aqueles que buscam ganho de produtividade, qualidade e desenvolvimento organizacional. Então, vamos aprender sobre essa metodologia imprescindível ao seu futuro profissional!
Bons estudos!

Origem da produção Lean

Conforme já dissemos na Introdução, o Lean Manufacturing foi desenvolvido no Japão, mais precisamente na Toyota, gigante automotiva que, atualmente, lida com inúmeras outras atividades, mas que foi inovadora na época em que o país estava arrasado e lutando para se reerguer após a avassaladora derrota na Segunda Guerra Mundial. Atribui-se a criação da filosofia Lean ao engenheiro Taiichi Ohno que, no pós Guerra Fria esteve à frente dos processos de fabricação da Toyota e liderou o desenvolvimento de uma metodologia de gestão focada na melhoria contínua e na eliminação de desperdícios. Daí surge o Sistema Toyota de Produção (do inglês, Toyota Production System – TPS) que se sustenta, principalmente, nos conceitos de Just in time e de Jidoka.
O Just in time (JIT), termo que significa “no tempo certo”, preconiza que o processo de produção aconteça sem estoques e com alto nível de qualidade. Daí supõe-se que nenhum produto deve ser fabricado/ofertado, transportado ou adquirido antes do tempo. O Jidoka, por sua vez, significa automação inteligente, “automação com toque humano” ou, ainda, autonomação. Baseia-se na ideia de um operador e/ou as máquinas terem a capacidade de detectar em tempo recorde a ocorrência de anormalidades e interromper toda a linha de produção automaticamente, evitando desperdícios.
Convém salientar que, inspirada no Sistema Toyota de Produção, a filosofia Lean foi desenvolvida e se tornou uma das principais responsáveis pela retomada exitosa da indústria japonesa, tornando-a, na época, uma referência global em qualidade. É verdade que, em seu nascimento, tal filosofia ou metodologia, como também é chamada, filha do TPS, ainda não tinha sido batizada por “Lean”, termo que surgiu pela primeira vez no livro The Machine that Changed the World, dos autores de Womack, Jones e Roos, obra que foi publicada nos Estados Unidos no início dos anos 90.
O livro foi fruto de estudos realizados pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística no mundo (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). A partir dessa literatura, o Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta, entrou nos dicionários de quase, senão todos, os povos do mundo.

videoaula: Origem da produção Lean

No vídeo reforça-se, ainda que superficialmente, a origem do Lean e ressalta-se a amplitude dessa filosofia que, para o japonês, chega a ter o status de religião pela importância atribuída. Enfim, o objetivo do vídeo é trazer uma reflexão sobre o conteúdo que se inicia. i

Conceitos e aplicações do sistema

Aqui, nos aprofundaremos no conceito de Lean Manufacturing, explicitando, inclusive, algumas aplicações dessa importante filosofia quando tratada como sistema de gestão. Já cientes de como tudo começou e de quando o Sistema Toyota pariu o “Lean Manufacturing” ou manufatura enxuta, avançamos em nossos estudos. Por questões de praticidade, chamaremos esse sistema apenas de Lean.

A essência do Lean Manufacturing está na redução de, no mínimo, sete tipos de desperdícios, a saber: perdas por superprodução, perdas por espera, perdas por transporte, perdas por processo, perdas devido à fabricação de produtos defeituosos, perdas por estoque e perdas por movimento (WERKEMA, 2010). Tal filosofia ou sistema de gestão pode ser aplicado aos diversos tipos de empresas e nos mais variados produtos e serviços. Além da Toyota, grandes corporações, como Nike, Intel e a fabricante de máquinas norte-americana Carterpillar Inc. são cases de sucesso na utilização do Lean. A Figura 1 apresenta os 7 tipos de desperdícios do Lean.

As perdas por estoque, sinteticamente, consistem na existência de grandes estoques de matérias-primas, material em processo e produto acabado, gerando elevados custos financeiros e em relação ao espaço físico. É sempre bom lembrar que estoque é capital imobilizado!
As perdas oriundas da espera dizem respeito ao tempo em que os trabalhadores e/ou as máquinas estão ociosos, ou seja, não estão produzindo. Grande parte desse tipo de desperdício pode ser resolvida com uma boa organização do layout e dos materiais que constam no espaço produtivo.
As perdas por superprodução podem ocorrer devido à produção excessiva ou pela produção antecipada em relação às necessidades dos estágios subsequentes da produção e do consumo (SHINGO, 1996).
De acordo com Antunes (2008), as perdas por processo são resultantes de atividades desnecessárias para que o produto ou serviço adquira suas características básicas de qualidade, visando à geração de valor para o cliente.
Sobre as perdas por transporte, Shingo (1996) defende que estão relacionadas diretamente a qualquer atividade de movimentação de materiais que geram custos e não agregam valor ao produto.
Segundo Antunes (2008), as perdas por fabricação de produtos defeituosos consistem na fabricação de peças e/ou produtos acabados fora da especificação de qualidade requerida pelo projeto, ou seja, que não atendem aos requisitos necessários de qualidade.
Por fim, as perdas por movimento consistem em movimentos desnecessários dos trabalhadores quando estão executando operações nas máquinas, nas linhas de montagem e em serviços.
Portanto, tendo conceituado o Lean, salienta-se que esse sistema é implementado quando se deseja aumentar a qualidade, reduzir desperdícios, obter ganhos de produtividade, desenvolver-se e se manter competitivo no mercado.

Videoaula: Conceitos e aplicações do sistema

O vídeo aborda, de modo geral, a importância em eliminar desperdícios e cita algumas possíveis soluções simples, baseadas nos conceitos já aprendidos. É importante salientar que existem os desperdícios puros (aqueles que devem ser eliminados) e os desperdícios necessários (aqueles que devem ser reduzidos e/ou tolerados). O primeiro tipo atrapalha. O segundo, por sua vez, agrega algum valor ao produto.

Principais princípios Lean

Chegamos ao terceiro e último bloco desta aula. Aqui, vamos falar sobre os princípios que permeiam o Lean. Vale considerar que princípios são alicerces, fundamentos e padrões a serem seguidos. Logo, depreende-se que os princípios do Lean formam a essência dessa filosofia ampla e crucial às organizações, e podem ser citados como os principais: definir valor, mapear os fluxos de valor, criar um fluxo contínuo, organizar um fluxo puxado (produção puxada) e buscar a perfeição (Figura 2).

O princípio “definir valor” consiste justamente em analisar cada fase pela qual passa o produto e ver se ela agrega ou não valor. É importante sondar o que, de fato, o cliente deseja consumir, ou seja, definir o valor sob a ótica de quem compra para eliminar etapas que nada acrescentam ao bem ou serviço. Entenda que valor e preço são conceitos diferentes! Sugiro que você faça uma pesquisa e perceba cada definição, pois nem tudo que tem valor tem preço e vice-versa.
Mapear fluxo de valor: uma vez tendo definido o valor, faz-se necessário identificar a frequência, local e os principais tipos de barreiras que dificultam atender às necessidades do cliente. O objetivo é mapear todo o fluxo do valor, analisá-lo criticamente e verificar onde se pode melhorar a fim de torná-lo mais eficiente (MARTINS, 2020).
Fluxo contínuo: a instituição de um fluxo contínuo consolida-se quando é possível reduzir atividades, esforços, tempos e custos, redesenhando e/ou introduzindo-se novos processos e/ou tecnologias. O fluxo contínuo é capaz de reduzir desperdícios e agregar valor ao produto (MARTINS, 2020).
Sistema de puxado: o lema é só produzir quando houver demanda. Tal metodologia consiste em controlar a produção a partir dos processos internos, também denominados subprocessos ou clientes que se comportam ora como clientes, ora como fornecedores, ao longo de toda a cadeia produtiva em que só se produz o que for demandado. Destarte, o sistema de produção puxada tenta reduzir ou eliminar os excessos. A lógica é que nada venha a ser produzido pelo “subprocesso fornecedor” sem que o “subprocesso cliente” tenha solicitado (MARTINS, 2020).
Buscar a perfeição: é uma busca contínua. Quando se busca a perfeição sempre há algo que pode ser melhorado. A lógica é: hoje, preciso ser melhor que ontem. Para que essa perfeição chegue, todos os níveis envolvidos no processo precisam estar engajados na busca pela excelência nos processos (MARTINS, 2020).
É importante frisar que a implementação da filosofia Lean conta com uma série de ferramentas e técnicas que são utilizadas objetivando-se a maximização da qualidade e a minimização ou eliminação de desperdícios ou atividades que constam no fluxo e não agregam valor (LÉXICO LEAN, 2003). Tais princípios tornam o Lean uma metodologia eficaz a ser considerada por toda organização que deseja fazer mais com menos.

videoaula: Principais princípios Lean

O vídeo destaca a importância da construção de uma cultura Lean em que todos os colaboradores, do nível estratégico ao operacional, estejam comprometidos e inteirados sobre os benefícios do sistema japonês. Salienta-se que a implantação bem sucedida dessa filosofia requer união de propósitos e perseverança.  

Estudo de caso

A fábrica Pezão, situada no município de Terra do Nunca, no estado do Sol Quente, atua no segmento de calçados, desde 1900. Mais precisamente, sua produção concentra-se em sandálias simples. Durante a pandemia da Covid-19, as vendas despencaram e a empresa passou a ter sérios problemas. Constatou-se, nesse período, uma quantidade enorme de matéria-prima e de sandálias em estoque. Na sala de não conformidades, havia muitas sandálias defeituosas e, notoriamente, muita gente ociosa no chão de fábrica. O Sr. Sérgio, proprietário da empresa, convidou-o para ajudá-lo a resolver os problemas de sua organização e lhe confidenciou que estava com pouquíssimos recursos para investimentos.
Utilizando os conceitos já apreendidos em nossa aula sobre Lean Manufacturing, ajude, na medida do possível, seu Sérgio e a fábrica Pezão a resolverem seus problemas.

Resolução do Estudo de Caso

Reflita sobre tudo que você já aprendeu sobre o Lean Manufacturing e relacione possíveis soluções para o estudo de caso. Esteja à vontade para associar a essência do Lean ao problema enfrentado por seu Sérgio na empresa Pezão. O vídeo, intitulado Estudo de caso, traz uma reflexão e dicas sobre como pensar e resolver a problemática. 

introdução

As experiências obtidas com a implementação do Sistema Toyota de Produção (do inglês, TPS) que, embora pensado e concebido no contexto da produção de automóveis, lá no Japão dos anos 50, abrange, hoje, todas as áreas e setores de uma organização empresarial, sendo transversal aos diversos processos ao abarcar as pastas administrativa, pessoal, produtiva, qualidade, engenharia e logística. A partir de tamanha abrangência e cada vez mais adesão por parte de empresas do mundo todo, o TPS tem se mostrado uma das mais eficazes e utilizadas filosofias de gestão na busca pela redução de custos, melhoria de qualidade e relacionamento intra e interempresarial. Dito isto, esperamos que o conteúdo desta aula proporcione a você os conhecimentos necessários para uma melhor compreensão do TPS, de modo que possibilite experiências exitosas e, até mesmo, a implementação dessa filosofia nos mais diversos tipos de organizações.
Bons estudos!

Visão geral do Sistema Toyota de Produção

Precursor do Lean Manufacturing, o TPS é uma filosofia de gestão que busca eliminar desperdícios com foco na melhoria contínua. Ele é fruto de estudos protagonizados pelo industrial japonês Eiji Toyoda e do engenheiro industrial Taiichi Ohno, ambos, à época, colaboradores da Toyota. Os conceitos apreendidos e utilizados foram oriundos de visitas realizadas no fim da década de 50 e início dos anos 60 do século XX, aos Estados Unidos, mais precisamente à fábrica da Ford, onde prevalecia o sistema de produção em massa (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). É importante frisar que esse modelo de produção, pensado e implementado por Henry Ford, contrapôs práticas produtivas antigas e conseguiu elevar drasticamente o volume de fabricação do primeiro, e também considerado mais famoso, carro popular da história: o Ford T. Assim, ressalta-se que a produção em massa consiste em um modelo de produção em grande escala, de produtos padronizados, por meio de linhas de montagem. Esse novo modelo de produção sanou os problemas da produção artesanal que vigorou em quase todo o mundo até o início do século XX (WOMACK et al., 2004).
Ao visitar o sistema produtivo estadunidense, Toyoda e Ohno perceberam que a produção em massa só seria viável em um mercado aquecido e que dispusesse de muitos recursos. Logo, chegaram à conclusão de que o modelo americano não serviria ao Japão, país que estava se recuperando lentamente dos grandes prejuízos causados pelo recente fim da Segunda Guerra Mundial. Assim, caso quisessem utilizar o sistema de produção em massa, precisariam efetuar algumas alterações. Com isso, o sistema de Ford sofreu drásticas adaptações a fim de atender às necessidades japonesas. E foi das profundas mudanças no sistema americano, dentre elas o incremento da diferenciação e a instituição de uma produção sob demanda (sistema puxado), contrapondo-se à padronização e à produção empurrada fordista, respectivamente, que surge o TPS e seus desdobramentos.
Portanto, o TPS pode ser sinteticamente definido como uma filosofia que envolve métodos e técnicas de gestão, cuja adoção e utilização visa elevar a produtividade, sustentado em concepções de Lean Manufacturing e na busca por melhoria contínua (do japonês “Kaizen” que significa “mudança para melhor”).  Frisa-se que os pilares do TPS são o Just In time (produzir no tempo certo) e o Jidoka (autonomação), conceitos que estão sustentados nas ideias de Heijunka (esforços distribuídos de modo equânime ao longo do tempo), padronização do trabalho (estipular passos padrões para a realização de tarefas) e o já referido Kaizen. A partir das bases e princípios, quando devidamente aplicados, torna-se possível a elevação da qualidade, a redução do custo e do lead time (tempo entre o pedido e a entrega, inclusive). Com isso, criou-se um esquema explicativo para o TPS, chamado Casa do Toyotismo ou do Sistema Toyota de Produção, conforme consta na Figura 1.

videoaula: Visão geral do Sistema Toyota de Produção

O vídeo aborda os conceitos de Sistema Toyota de Produção e da filosofia Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), sendo o segundo resultado da expansão do primeiro. Daí surge a cultura Lean que, cada vez mais, ganha espaço e muda realidades organizacionais.  

Implementação do Sistema Toyota de Produção

Ao tratar da implementação do TPS, Monden (2015) aborda quatro passos introdutórios que, segundo ele, são fundamentais para que o sistema consiga atingir os fins a que se propõe. São eles:
1. Definir papel da alta liderança – o nível estratégico deve estar ciente das vantagens e desafios relativos à implantação do sistema japonês para que possam se envolver e viabilizar que todas as mudanças sejam transversais, ou seja, que afetem toda a organização.
2. Estabelecer um time de projeto – esse time é responsável pela disseminação dos conceitos, métodos e técnicas do TPS e isso deve ser realizado através de treinamentos. Além disso, cabe ao time estabelecer metas, tempos e organização de equipes responsáveis pelas ações.
3. Trabalhar um projeto piloto - esse passo é fundamental para que se possa controlar a implementação que, a priori, deve ser introduzida em uma pequena área ou setor da empresa e, conforme o sucesso, segue-se a expansão aos demais.
4. Criar os Círculos de Controle da Qualidade - tais círculos favorecem o envolvimento de todos os colaboradores. É necessário que “vistam a camisa” e se comprometam com a qualidade contínua de si e da organização a que pertencem.
Após os quatro passos, conforme citados anteriormente, Monden (1988) cita a ordem em que algumas técnicas ou ferramentas devem ser utilizadas. Segundo o autor, a efetuação precisa seguir a seguinte ordem:
I – Instituir o programa 5S – técnica simples que traz grandes resultados. É a base de quase todo sistema de qualidade.
II – Fluxo unitário e balanceamento de linhas – nessa fase, que se dá após a instituição do 5S, é realizada a redefinição do layout de modo que haja um melhoramento no fluxo e uma distribuição ótima de trabalhadores polivalentes nos processos. O layout deve ser tipo “U”, pois tal arranjo favorece o fluxo contínuo.
III – Redução dos tamanhos dos lotes de produção – trabalhar com pequenos lotes favorece a flexibilidade do sistema produtivo e reduz o tempo de entrega dos pedidos. Observa-se que se faz necessário otimizar o tempo de setup (mudança ou ajuste de máquina) para que a empresa não tenha desperdício de tempo.
IV – Padronizar operações – isso garante a eficiência e o melhor controle das atividades desenvolvidas. A fim de facilitar tal fase, recomenda-se fazer uso da Folha de Trabalho Padrão (FTP) que acompanha e especifica como um determinado trabalho deve ocorrer.
V – Nivelar e sincronizar a produção – aqui, tem-se que as linhas produtivas devem operar de acordo com as reais necessidades trazidas pela demanda, que é considerada partindo da velocidade em que as vendas acontecem.
VI – Introduzir o JIDOKA (autonomação) - as máquinas, em parceria com os operadores, devem ser capazes de detectar anormalidades no processo e ter autonomia ao ponto de parar a produção, no menor tempo possível, minimizando, assim, os desperdícios.
VII – Introduzir o KANBAN (sinalização) – um quadro de sinalização que auxilia no controle do fluxo de produção, otimizando a gestão dos processos e, consequentemente, elevando a produtividade.
Genericamente, valendo-se dos passos iniciais e das técnicas citadas, seguindo a sequência de implementação (com devidas adaptações, quando necessário), tem-se a introdução do TPS na empresa.

Videoaula: Implementação do Sistema Toyota de Produção

O programa 5S é uma ferramenta básica que deve ser trabalhada preliminarmente à implementação de qualquer sistema de qualidade. No vídeo, aborda-se de modo “aportuguesado”, os 5S e cita-se, a fim de mostrar sua aplicabilidade, uma sugestão de aplicação simples em residência.  

Os objetivos ao implementar o Sistema

Após anos de implementação e êxito, observam-se muitos benefícios tangíveis e intangíveis associados ao TPS. Entre eles estão: redução de estoques e lead time, minimização de desperdícios, redução de retrabalhos e maior clareza quanto ao fluxo do processo (MELTON, 2005).
De modo sintético, consultando-se as muitas literaturas sobre o tema e diante do que já foi preconizado nesse início de bloco, pode-se afirmar que os principais objetivos ao implementar o TPS são:
1. Redução de custos - é classificado como o principal objetivo do TPS, pois, através da redução dos custos, a organização aumenta sua capacidade de competir no mercado global. Destarte, reduzindo custos, aumenta-se a eficiência do sistema produtivo. Entenda que essa redução se dá através da eliminação dos desperdícios. Para o Toyotismo, desperdício é relativo a tudo aquilo que não agrega valor ao produto e traz custos ao processo. Frisa-se que, como precursor do Lean, o TPS foca na redução de sete tipos de desperdícios. São eles: superprodução, espera, transporte, processamento indevido, estoques, movimentação desnecessária e defeitos (LIKER, 2005).
2. Melhoria contínua - essa concepção pressupõe que sempre é possível melhorar e que, amanhã, os processos e produtos devem ser melhores do que os que se dispõe hoje. Isso se aplica a tudo e todos dentro da empresa. Liker (2004, p. 44) define melhoria contínua como sendo o “... processo de realizar melhorias mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdício que adiciona custo sem agregar valor”.
3. Agilidade de Produção – visa otimizar práticas e processos, elevar a capacidade de adaptações às mudanças, aumentando, assim, a produtividade.
4. Aumento da capacidade produtiva – isso se dá caso haja demanda. Com a melhoria dos processos, a capacidade produtiva é ampliada. É importante frisar que ampliar a produção sem que haja uma demanda real foge ao que é preconizado pelo TPS.
5. Melhorias no ambiente laboral – o TPS não se resume a um conjunto de técnicas voltadas estritamente ao sistema produtivo em si. Essa filosofia é um “estilo de vida” que se aplica ao “CNPJ” e ao “CPF”, ou seja, o Toyotismo também se preocupa com as condições do trabalho e do trabalhador, pois entende que quando ele está bem, todo o sistema tende a ganhar. Para King (2007), a qualidade de vida é a principal responsável pelo ganho de produtividade no ambiente laboral. Cabe aqui, também, ressaltar que, dentre os muitos objetivos das organizações que implementam o sistema japonês, além dos já destacados, buscam-se melhorias no nível de serviço ofertado aos clientes, na comunicação (interna e externa) e no engajamento dos colaboradores.
Portanto, cientes do que objetivam todos aqueles que buscam implementar o TPS, conclui-se que a consecução de tantos benefícios com a aplicação dessa filosofia torna obsoletos alguns dos principais modelos que outrora trouxeram contribuições importantes, a exemplo do sistema de produção em massa. Ressalta-se que o TPS é um modelo cada vez mais buscado por aqueles que almejam otimização de benefícios na vida e na empresa.  

videoaula: Os objetivos ao implementar o Sistema

Tudo que existe apresenta prós e contras. Sobre a implementação do Sistema Toyota de Produção (TPS), aborda-se como um ponto negativo a redução de postos de trabalho. Isso acontece em virtude de a filosofia japonesa lidar com trabalhadores multifunções. Todavia, os benefícios suplantam os aspectos negativos. 

Estudo de caso

João das Botas, proprietário da empresa TELONA, comprou, em 2021, a COMPUTADEIRA, empresa que atua no ramo de fabricação e comércio de eletrônica e informática, a fim de ampliar seu negócio através de sua subsidiária KPET, sediada na Lua, com o objetivo de aumentar os seus investimentos em instalação. A sua base de produção está situada no município de Cidadela, e produz chips, decodificadores para notebooks e, mais recentemente, iniciou a produção de estabilizadores. A empresa está situada em um pavilhão de, aproximadamente, 10.000 m² e conta atualmente com cerca de mais de 5.000 funcionários. Recentemente, com o aumento da demanda e o mercado crescendo, o grupo ampliou ainda mais sua plataforma de industrialização através da criação de outra unidade na cidade de Gaivota, a qual tem como atividade principal a produção de placas-mãe, a fim de atender o mercado nacional. A empresa trabalha sob um sistema de produção empurrado para o mercado.
Ao visitar a empresa, você fez algumas constatações, dentre elas:
Que os materiais em processamento eram movimentados por toda a fábrica até chegar ao seu destino, ou seja, um longo caminho pela frente com vários obstáculos, como máquinas, carros de acúmulos de materiais já produzidos, caixas, cadeiras, entre outros, até chegar ao seu destino, na área de expedição.
Alguns operadores realizavam movimentos desproporcionais, prejudicando sua postura, gerando um certo desconforto ao operador, e isso era refletido no rendimento operacional e na produtividade.
Você falou para seu João das Botas que o sistema Toyota de Produção (TPS) poderia melhorar alguns aspectos da empresa.
Agora, baseado em seus conhecimentos sobre o TPS, faça uma análise sobre os possíveis desperdícios verificados na TELONA e elabore sugestões para reduzi-los ou eliminá-los.. Com base em suas constatações, como você resolveria os nítidos problemas que visualizou? 

Resolução do Estudo de Caso

A resolução do estudo de caso, partindo dos conhecimentos adquiridos nesta aula, são possíveis quando se avalia os pormenores. O caso traz de modo explícito algumas deficiências relacionadas ao fluxo e às condições de trabalho na empresa estudada. Tais problemas reduzem a produtividade e geram desperdícios que devem ser eliminados através do Sistema Toyota de Produção. Umas das possíveis soluções é uma redefinição de layout para sanar o problema da movimentação de materiais. Para o problema que envolve o operador, além da reorganização do posto, estudos sobre o bem-estar do humano devem ser transversais em toda a empresa. 

introdução

Estudante,
O globalismo, cada vez mais acentuado, instiga a competitividade e faz com que as organizações empresariais busquem por melhorias nos seus processos produtivos. O objetivo é melhorar a qualidade, reduzir os custos e, consequentemente, o preço. É importante frisar que, com um preço reduzido, a demanda tende a aumentar e, com isso, há possibilidade de incrementos na margem de lucro. Sabe-se que uma das formas mais eficazes de melhorar o desempenho empresarial é eliminando os seus desperdícios. Assim, sob essa ânsia de otimização de recursos, surge, dentro do Sistema Toyota de Produção, a filosofia Just in Time (JIT) que, em seu sentido literal significa “na hora certa” e preconiza que o sistema produtivo só deve ser iniciado no momento certo. Tal concepção é comprovadamente útil e eficaz quando bem trabalhada nos mais diversos tipos de empresas, por isso é fundamental apreender sobre ela. Então, vamos lá!
Bons estudos!

Conceitos, definições e objetivos

O Sistema Toyota de Produção ou Toyota Production System (TPS), quando implementado, vale-se de várias ferramentas e princípios; dentre eles, está um de seus principais pilares, o Just in Time (JIT), termo que, traduzido em sua literalidade, significa “na hora certa”. Esse Pilar do Toyotismo, em sua filosofia, defende que os bens e serviços só sejam, de fato, inseridos na linha de produção no instante em que forem demandados. É preciso que haja uma carteira de pedidos dentro de uma demanda real para que se inicie a produção. Essa medida visa a eliminação de estoques de produtos em processamento e acabados. É importante salientar que o JIT também busca abolir o tempo de espera do cliente, fazendo com que o solicitado chegue na “hora certa”.  De acordo com os estudiosos Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 482) “Just in time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, não antes, para que não formem estoque, e não depois, para que seus clientes não tenham que esperar” ou seja, o JIT tem por principal característica a produção puxada. A Figura 1 mostra a diferença entre um sistema de produção empurrada e de produção puxada.

Veja que na produção puxada, base do JIT, a produção e a movimentação de materiais ocorrem à medida que são necessários (PINTO, 2008). Salienta-se que, para que esse sistema funcione, é necessário que as demandas de produção sejam entregues na última etapa do processo produtivo. Desse modo, os inputs necessários serão buscados nas etapas anteriores em uma lógica de cliente interno (MONDEN, 2015). Ainda observando a figura, perceba a necessidade da demanda de materiais vir da etapa sucessora para a etapa antecessora, pois, somente assim, as quantidades solicitadas serão realmente as necessárias para a execução das atividades no tempo mais ideal possível.
A fim de que a implementação do JIT seja bem sucedida, torna-se necessária uma grande sinergia entre todos os setores da empresa, desde o chão de fábrica até a alta direção. Todos passam a ser corresponsáveis pela eficácia e o sucesso quanto aos resultados advindos com o sistema. Logo, de acordo com Martins e Laugeni (2006), os requisitos para que essa filosofia atenda ao planejado são:
• Compromisso da alta administração.
• Monitoramento e medidas de avaliação de desempenho.
• Alteração da estrutura organizacional com vistas à descentralização do poder.
• Reorganização do trabalho: trabalho em time, comunicação e flexibilidade.
• Conhecimento detalhado sobre o processo.
• Eliminação das tarefas que não agregam valor através do Mapeamento do Fluxo de Valor.
• Elevação no nível de relacionamento com os fornecedores para garantir alto padrão de qualidade e entregas pontuais.
Cabe aqui considerar que, dentre os muitos objetivos do JIT, tem-se como principais: a eliminação de estoques, eliminação de desperdícios, manufatura de fluxo contínuo e, sobretudo, a melhoria contínua de todo o processo produtivo. Todavia, antes de concluir este bloco, é importante considerar que tudo tem prós e contras e o JIT, por sua vez, apresenta algumas limitações, dentre elas o fato de requerer demanda estabilizada, visto que a redução ou eliminação dos estoques pode se tornar um problema, caso haja interrupções em qualquer elo da cadeia produtiva, que pode ser resultado de um atraso no fornecimento de matéria-prima ou uma falha atípica em uma das fases do processo.

videoaula: Conceitos, definições e objetivos

O vídeo complementa o conteúdo abordado, ao passo que, através de um diálogo simples, traz uma reflexão geral acerca do Just in Time (JIT) e algumas de suas principais particularidades. 

O conceito de Kanban

O sistema de produção puxada, principal característica do Just in Time, ficou conhecido na américa e em todo o ocidente como sistema kanban, expressão que, em japonês, significa “cartão”. O fato é que essa ferramenta baseia-se na utilização de cartões. Com base em Moura, o kanban.

Voltando um pouco às origens, a produção puxada na Toyota é controlada pelo kanban, sistema de sinalização entre cliente (processo sucessor) e fornecedor (processo antecessor) que informa ao processo-fornecedor exatamente o quê, quanto e quando produzir (GHINATO, 1996). De modo sucinto, percebe-se que esse sistema de cartões tem como principais objetivos: controlar e balancear a produção, eliminar desperdícios, instituir uma reposição de estoques baseado na demanda e constituir-se em um modo visual, simples e intuitivo de gerir processos. Dito isso, é importante enfatizar que o JIT é operacionalizado através do Kanban e funciona como uma espécie de autorização para movimentação e produção. Essa anuência sinalizada pelo cartão (ou cartões) tem como objetivo “puxar” a demanda de materiais e serviços da etapa anterior. De acordo com Moura (2007), quando bem utilizado, o Kanban:
• Aciona o processo de fabricação no momento necessário.
• Não coaduna com a produção para estoque baseado em previsões futuras.
• Para instantaneamente a linha quando surgem falhas no processo ou produto.
• Permite e facilita o controle visual de todas as etapas do processo.
• Pode ser acionado com agilidade pelo próprio operador.
• Facilita uma distribuição programada das ordens de serviço.
• É útil para evitar o excesso ou falta de produção/produtos.
Quando o sistema Kanban está devidamente alinhado ao nivelamento da produção, os estoques de material em processo, matéria-prima e produtos acabados podem ser significativamente reduzidos ou, até mesmo, utopicamente eliminados. Assim, a organização diminui o tempo de resposta ao cliente, sem precisar manter volumosos estoques (ou sem precisar manter estoque algum, do ponto de vista teórico) e isso é bom, visto que representam capital imobilizado. A Figura 2 representa uma programação da produção controlada pelo Kanban.

Veja, na Figura 2, que todos os processos subsequentes dependem dos antecedentes para se programar. É importante salientar que o tempo no JIT passa a ser contado partindo-se da data de entrega do produto, conforme combinado com o cliente (interno ou externo). Frisa-se que, apesar de notória eficácia perante as mais variadas formas de utilização do Kanban, com base em Ohno (1997), é relevante ressaltar que tal sistema não funcionará se todos os envolvidos no processo não estiverem comprometidos em seguir as regras. Por fim, assegura-se que a filosofia/ sistema Kanban, quando implementada democraticamente, em uma perspectiva inclusiva (todos os níveis envolvidos), traz resultados consideráveis, impactando a qualidade dos produtos, dos processos e da organização.

Videoaula: O conceito de Kanban

O kanban consiste em um sistema de gestão visual simples que funciona através de cartão em cores e visa o melhoramento e controle do fluxo produtivo. O vídeo aborda sucintamente conceitos gerais, em uma linguagem acessível, e cita a importância da utilização dos cartões.  

Conceitos de superprodução e estoque

Baseado no princípio de produzir apenas quando houver necessidade, o processo produtivo consiste em fazer exatamente o que o cliente precisa, no momento ideal e na quantidade necessária.  Assim, a organização passa a requerer o mínimo de recursos, trabalho, materiais e máquinas possível, eliminando ao máximo, desse modo, as duas principais fontes de desperdício dentro do sistema: a superprodução e os estoques. Ambas são entendidas sob dois aspectos principais: a primeira, no sentido da produção por quantidade em excesso e, a segunda, no sentido de produção antecipada em relação às necessidades posteriores da produção e da demanda real. A Figura 3 traz alguns dos efeitos oriundos da superprodução.

A superprodução acontece majoritariamente pela busca de um estoque seguro, no caso de inconvenientes no processo, que podem causar paradas de produção (SHINGO, 1996). No sistema JIT, filosofia que combate a superprodução, conforme declara Corrêa e Gianesi (1996), a regra básica centra-se em produzir somente a quantidade necessária para o momento, através da otimização do tempo de setup, do alinhamento da produção em relação à demanda real, da qualidade e confiabilidade dos recursos transformadores. Trabalhar na “hora certa” atende ao que é preconizado pelo JIT e isso é bom para a empresa, pois, de acordo com Liker (2007), produzir antes do tempo ou em quantidade maior  que a necessária gera desperdícios, tais como custos com pessoal, logísticos e de estoque. Um efeito direto da superprodução é a necessidade de armazenamento do excedente e isso pode ser compreendido, além dos custos diretamente envolvidos e das consequências discriminadas na Figura 3, como capital imobilizado e riscos de obsolescência. Obseve que a origem desse tipo de desperdício é cíclica, pois é justamente pelos excessos presentes nos lotes econômicos, adquiridos com base em demandas instáveis, em uma concepção de produção empurrada ao mercado, que a superprodução ganha espaço.
Ao tratar sobre o problema dos estoques, situação que dialoga com a superprodução, Liker (2007) afirma que tal desperdício acontece pelo excesso de matéria-prima, estoque em processo e/ou produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados e custos logísticos. Além disso, o estoque mal dimensionado esconde problemas, tais como desarmonia na produção, atraso dos fornecedores, defeitos nos insumos, falhas em equipamentos e setups longos. Nada disso é percebido, pois sendo o estoque volumoso, cria-se uma errônea concepção de autossuficiência no sistema produtivo.
Ciente de que o estoque (mal dimensionado) é uma das principais fontes de desperdícios no processo produtivo, Tubino (2015) defende que a sua gestão seja muito bem feita a fim de evitar essas perdas e manter a  qualidade dos produtos. Segundo o autor, a consequência da necessidade de armazenagem extra é a utilização de espaços físicos, muitas vezes nobres e caros, para armazenagem de materiais, bem como sistemas de controle e recursos humanos envolvidos nessas atividades. Sabe-se que a causa primária da existência de estoques é a falta de sincronia entre o prazo de entrega dos pedidos e o período de produção (ANTUNES et al., 2008), portanto para combater as perdas por estoques é preciso estabelecer uma equalização entre a capacidade e a demanda, proposta similar à defendida pelo JIT.

videoaula: Conceitos de superprodução e estoque

Superprodução e estoque são as principais fontes de desperdícios para muitas organizações empresariais. O vídeo fala, em termos gerais, sobre a necessidade de eliminar tais perdas do processo produtivo.  

Estudo de caso

A Empresa MARAMBAIA foi fundada, em 1945, por dois sócios. Sua sede localiza-se na cidade de Icapuí, Ceará. É um negócio do tipo familiar tradicional e lida com fabricação de cadeiras em aço. A empresa possui 20 colaboradores no setor produtivo. O pavilhão alugado, onde a empresa exerce suas atividades, possui 1000 m².
O modo de produção adotado é o tradicional, no qual as cadeiras em aço são produzidas em grande escala, com estoques de matéria-prima estimados com base na expectativa de venda para o período. Possui grande número de produtos em processo, aguardando serem transportados para a próxima etapa de produção. A empresa possui espaço limitado para estoques, tanto de matéria-prima, quanto de estoques finais, por isso há interesse da empresa em diminuir tais estoques.
Nesse modelo de produção, os funcionários trabalham um em cada máquina, com treinamento básico para exercer exclusivamente a função. Os produtos acabados são estocados até que o lote a ser entregue esteja pronto; o transporte do produto final até os clientes é terceirizado, feito por transportadora.
É importante salientar que os produtos não saem montados e não há verificação de possíveis falhas na produção.
Dona Maria, dona da empresa, contrata você para uma possível análise e aplicação da filosofia JIT. Pelo enunciado, quais problemas você visualiza e quais medidas você tomará para saná-los?

Resolução do Estudo de Caso

O primeiro passo a ser seguido na busca pela resolução do caso apresentado é o claro entendimento sobre os problemas identificados e inferidos. O segundo, consiste na mobilização de saberes para tentar construir uma resposta à altura. Percebe-se a existência de superprodução (produto em excesso) e estoques que, além de incorrerem em custos diretos, acabam prejudicando o fluxo do processo. Uma possível solução seria a implementação do Just in Time (JIT), pois, com ele, a empresa deixaria de empurrar produto ao mercado e passaria a trabalhar com base na carteira de pedidos (demanda real). Isso reduziria desperdícios (superprodução, estoques etc) e impactaria nos custos e na qualidade. 

introdução

Diante de um cenário no qual competir é a regra, otimizar recursos, em todas as nuances, é o primeiro passo para a sobrevivência de toda organização empresarial. Essa otimização perpassa pela identificação, eliminação ou redução dos desperdícios que envolvem o sistema de produção. É importante salientar que perdas, aqui, são sinônimas de atividades que não agregam valor aos bens e serviços, ou seja, são recursos, espaços e tempo que passam despercebidos pelo cliente. Daí, as perdas, além de não adicionarem valores aos produtos e gerarem custos que poderiam ser minimizados, também impactam negativamente o trabalho efetivo, com a produção de itens defeituosos, a movimentação desnecessária, a não inspeção de qualidade, capacidade ociosa, dentre outras possibilidades. Ciente dessa realidade, o mercado assevera cada vez mais a importância de profissionais preparados, otimizadores de recursos e comprometidos para com o desenvolvimento sustentável das organizações que representam e do planeta como um todo. Eliminar perdas é a mais urgente missão das empresas modernas!
Bons estudos! 

Conceitos de perdas no sistema produtivo

O que são perdas nos sistemas produtivos? São atividades que consomem recursos, espaço e tempo dentro do processo produtivo e que não geram aumento no nível de qualidade e satisfação, na perspectiva do cliente. Essas atividades, que não incrementam valores, precisam ser eliminadas, pois resultam em desperdícios. De outro lado, as atividades que agregam valor ao produto são imprescindíveis, no tocante à percepção do cliente, e devem ser priorizadas, expandidas e melhoradas constantemente. Na visão de Graeml e Peinado (2007), as perdas são despesas geralmente previstas, que não agregam valor ao produto final, aumentam os custos de produção e interferem nos resultados finais. Apesar de serem previstas, são indesejáveis e devem ser continuamente controladas. Sabe-se que as principais causas geradoras e mantenedoras dessas atividades que não agregam valor ao produto são:
• A forma como empresa está organizada: estruturas hierárquicas centralizadoras, excesso de especialização, burocracias, dentre outras.
• A ausência de uma clara definição de valor: a falta de metrificações e de controles eficazes. Quem não mede, não gere!
• Deficiências no fluxo do processo: atividades e tarefas que, por estarem mal arranjadas, acabam prejudicando o fluxo. 
Sabendo-se que as perdas impactam negativamente na lucratividade, pois têm o poder de interferir diretamente na qualidade do produto final e de minimizar rendimentos durante o processo, todas as empresas que almejam sobrevivência, desenvolvimento e sucesso no mercado somam esforços para eliminá-las. Sabe-se que, eliminando ou, até mesmo, reduzindo as perdas, tem-se um aumento na lucratividade, pois o processo é otimizado e a produção torna-se mais eficiente, a qualidade do produto atinge padrões mais elevados, há melhorias no controle do estoque e os custos de produção são contabilizados com maior acurácia.
O primeiro passo para uma efetiva eliminação de perdas é uma correta identificação delas e isso ocorre através de um olhar crítico, sistematizado e reflexivo. Valendo-se de ferramentas como o mapeamento de fluxo de valor, por exemplo, é possível ter esse trabalho de diagnóstico facilitado. Feito isso, parte-se para uma análise profunda e para a eliminação, pois as perdas impactam direta e negativamente a vida de toda e qualquer organização.
Portanto, para a empresa garantir a sobrevivência no mercado, eliminar ou reduzir significativamente essas perdas torna-se imprescindível. Para que isso ocorra, sabe-se ser fundamental identificar o que não agrega valor ao longo do processo produtivo. Após essa etapa de identificação, busca-se a implementação de filosofias/sistemas de gestão que tenham como foco a eliminação do desperdício. Dessa forma, a filosofia mais conhecida é o pensamento enxuto, que derivou de práticas administrativas japonesas (Toyotismo) e que, se aplicada de forma correta, possibilita elevação da eficiência no sistema, pois através de técnicas simples e poderosas, elimina operações que não agregam valor ao processo. E você, trabalhando sempre pela otimização de recursos e focando na melhoria contínua, tem um grande potencial de atuação e enormes chances de sucesso junto às organizações que sonham alto. Avante!

videoaula: Conceitos de perdas no sistema produtivo

São muitas as possibilidades de desperdícios presentes nos mais variados processos produtivos. Três tipos são bastante comuns e chegam a ser os principais na maioria das organizações. O vídeo traz um leve diálogo sobre essas perdas.

As sete perdas de produção

Sabe-se que existem vários tipos de perdas assombrando os diversos processos produtivos, mas, segundo Ohno (1997), sete tipos, conceituados a seguir, são os mais frequentes:
Superprodução – significa produzir em excesso ou além daquilo que é solicitado pelo mercado. É um tipo de desperdício comum em empresas que lidam sob um modelo de produção empurrada e que traz sérias consequências ao processo, dentre elas o fato de: imobilizar recursos transformadores (máquinas e ferramentas), empatar o trabalho humano (ocupar e estressar sem necessidades os cooperadores) e fazer com que capitais (dinheiro) que poderiam ser investidos na melhoria da planta ou utilizados no giro estejam comprometidos.  
Espera – ocorre quando há gargalos (fatores limitantes) ou quando, devido à ineficiência do fluxo, são gerados períodos de inatividade entre os processos. Esse desperdício torna-se frequente quando o fluxo está mal dimensionado.
Transporte – acontece quando há demasiadas movimentações de recursos (materiais) sem agregação de valor ao produto. Essas movimentações excessivas de materiais geram custos e prejudicam a qualidade. É importante salientar que esse tipo de desperdício é necessário, bastando apenas aos gestores reduzi-lo ao máximo, pois eliminá-lo (totalmente) é impossível.
Processamento inapropriado – é o desperdício presente em algumas operações, como, por exemplo, retrabalhos, reparos ou retoques, armazenamento, burocracias de processamento, utilização de máquinas superdimensionadas em tarefas simples (o famoso “matar um mosquito com um canhão”) e incrementos de características que não geram valor para o cliente. É objetivando combater imperfeições que muitas empresas utilizam dispositivos anti-erro, ou Poka yoke. Os passos do processo devem ser enxutos, eliminando-se os desnecessários. A melhor ferramenta contra este tipo de desperdício é o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). 
Excesso de estoque – estoque é capital imobilizado e depreciação! A matéria-prima, trabalho em processamento e produto acabado que não foi encomendado pelos clientes internos (subprocessos) e/ou externos constituem esse tipo de desperdício. É sempre bom lembrar que, junto aos estoques, há o custo de armazenamento e este, por sua vez, envolve custo de pessoal, espaço, energia etc.
Excesso de movimento – diz respeito ao movimento excessivo dos trabalhadores, informações e documentos. Essa perda está relacionada ao layout e à organização das máquinas, ferramentas e postos de trabalho.
Defeitos – acontece quando as especificações dos materiais em processamento e dos produtos acabados não estão em conformidade com o que é requerido pelos clientes internos e externos. Logo, como resultado, essa perda se materializa em refugo ou retrabalho. 
Atualmente, além dos elencados por Ohno (1997), a literatura traz outras formas de desperdícios a exemplo de:
Making-do – é uma perda relacionada a improvisações! Isso geralmente ocorre quando uma atividade é iniciada sem os meios necessários. Desse modo, a ausência de uma ferramenta ou de materiais, por exemplo, impacta diretamente no processo, gerando desperdício.
Subutilização do humano – este desperdício se dá quando os colaboradores são tratados como máquinas, não como seres em potencial desenvolvimento, que dispõem de capacidade mental, criativa e física. As principais causas desse tipo de desperdício são: os baixos salários, a cultura organizacional hostil e a ausência de investimento em formação. 
É possível que, ao pesquisar, você se depare com autores que destacam outros tipos de desperdícios. Isso é válido, fruto do avanço cognitivo e do dinamismo científico. Bons estudos!

Videoaula: As sete perdas de produção

A busca pela identificação, análise e eliminação de desperdícios é uma constante presente na lida de todos os gestores. Tais perdas estão vinculadas aos sete tipos principais de perdas elencadas pelo engenheiro Taiichi Ohno quando idealizou o Sistema Toyota de Produção. O vídeo traz uma breve revisão sobre o tema.  

Tempos de agregação e não agregação de valor

Quem nunca ouviu a expressão popular “tempo é ouro”? Pois iniciaremos nosso estudo sobre o tempo. Trabalharemos o tempo que agrega valor ao produto e o tempo que não agrega. Talvez, o primeiro tempo possa ser considerado “ouro”. O segundo, sem dúvidas, é um desperdício. Tempo com valor agregado é o tempo gasto executando algo que cria um benefício, gera valor, algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. Por outro lado, aquilo que não agrega valor é o tempo em uma atividade cuja eliminação não reduziria qualquer benefício para o cliente e que, algumas vezes, sequer são necessárias para o desempenho do processo.
Uma das ferramentas mais utilizadas para reconfigurar os processos operacionais baseada nos princípios do Lean é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) (LASA; LABURU; VILA, 2008). Consiste em uma ferramenta importante utilizada na identificação de perdas e, consequentemente, no auxílio à melhoria de processos. A representação visual dos fluxos de materiais e informações necessárias ao processo e as métricas utilizadas pelo MFV, com o objetivo de aferir o desempenho de cada etapa da produção, facilitam a tomada de decisões por parte dos gestores. Dentre as ferramentas essenciais para a elaboração do mapeamento de fluxo de valor, tem-se a cronoanálise, que é a análise dos tempos necessários para a realização de cada atividade do processo. A partir daí, é possível analisar e discernir o tempo que agrega valor (TAV) e o que não agrega valor (TNAV) ao produto final.
Ao tratar do tempo e sua relação com sistema de produção, é imprescindível conceituar o Lead Time, termo que, sinteticamente, pode ser definido como o tempo decorrido desde a solicitação do produto/serviço à entrega deste produto ao cliente. Tecnicamente, o lead time é a soma do TAV com o TNAV, que resulta na equação “Lead time = TAV + TNAV”. Antes de prosseguir, é importante definir alguns outros termos:
Tempo de ciclo – de modo simples, pode ser entendido como o tempo para executar determinado processo.
Takt Time – palavra alemã que, traduzida, significa ritmo de produção e pode ser conceituada como o tempo máximo em que se deve produzir o que foi solicitado pelo cliente.
Setup – diz respeito ao período em que a produção é interrompida para que as máquinas sejam configuradas e/ou ajustadas.
Alinhados a esses conceitos, sabe-se que conhecer a diferença entre tempo que agrega valor e tempo que não agrega valor é de suma importância na melhoria dos processos e, para isso, a cronoanálise pode ser bastante útil. A operacionalização dessa técnica inclui: mapeamento das etapas, definição dos elementos que compõem cada etapa da atividade, levantamento dos tempos necessários para realização das atividades, estabelecimento de tempo padrão, padronização e racionalização de processos (GESTÃO DE PRODUÇÃO, 2018). A partir daí, é possível obter melhorias significativas.

videoaula: Tempos de agregação e não agregação de valor

Há um lema popularizado que diz: “tempo é ouro”. De fato, o tempo útil agrega valor ao produto e pode ser considerado valioso (ouro). Por outro lado, há um tipo de tempo que não agrega valor ao produto. Ele representa desperdício e deve ser eliminado.  

Estudo de caso

A Cerâmica QUADRADO foi fundada, em 2006, pelos engenheiros José e Pedro, na cidade de Triângulo (CE), com o objetivo de atuar na produção e comercialização de azulejos, telhas e tijolos.
Na primeira visita feita ao negócio, você constatou diversos problemas organizacionais, tais como:
• Elevado tempo de espera entre algumas fases do processo.
• Estoques elevados.
• Falta de controle de materiais e desperdício.
• Falta de controle no departamento de contas a pagar, gerando pagamentos com multas e juros.
• Falta de controle na entrega dos produtos aos clientes, tendo em vista a ausência de uma padronização.
• Queda da qualidade dos produtos e serviços prestados.
• Defeitos nos produtos.
Um dos sócios da QUADRADO contrata você com o objetivo de obter propostas de mudança que melhorem a organização, a qualidade e o controle. Baseando-se no conteúdo desta aula,
a) Explique como o seu aprendizado poderia contribuir para a gestão da empresa descrita no caso.
b) Identifique as principais perdas envolvidas nos problemas apresentados.
c) Apresente brevemente possíveis soluções para os problemas.

Resolução do Estudo de Caso

O estudo de caso traz uma breve descrição acerca da situação vivida pela Cerâmica QUADRADO e recomenda que você apresente respostas para os problemas especificados. No caso, faz-se necessário que essa resposta mobilize os conhecimentos apreendidos durante esta aula. Veja que a busca pela identificação de cada tipo de desperdício, o correto mapeamento, a análise dos processos e outras ações exemplificam o início de um projeto de eliminação de perdas. Então, veja como é possível eliminar os estoques, a espera, os defeitos e os demais tipos de desperdícios que o enunciado do caso descreve claramente. Responda aos itens. É com você!

Aula 1

ANTUNES, J. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
JABBOUR, A. B. L. S. Análise da relação entre manufatura enxuta e desempenho operacional de empresas do setor automotivo no Brasil. Revista de Administração, FEA - USP. São Paulo, v. 48, n. 4, p. 843-856, out.-dez., 2013. Disponível em:  https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0080210716303120. Acesso em: 7 nov. 2021.
LÉXICO LEAN. Glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. The Lean Enterprise Institute, 2003.
MARTINS, C. F. O modelo lean de melhoria contínua: uma crônica de transformação enxuta em um ambiente administrativo. Curitiba: CRV, 2020.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
PARTE I - TOYOTA - Lean Manufacturing. Praticantelean. YouTube. 6’50’’. Disponível em:  https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU. Acesso em: 7 nov. 2021.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: o ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Aula 2

GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente Just-In-Time. Revista Produção - ABEPRO, v. 5, n. 2, p. 169-189, 1995. Disponível em: https://www.leanway.com.br/wp-content/uploads/Paper-05-Estrutura-STP.pdf. Acesso em: 7 nov. 2021.
KING, N. C. O. Desenvolvimento de um processo para análise da Produtividade Sistêmica. Curitiba: PUC/PR, 2007.
MELTON, T. The Benefits of Lean Manufacturing What Lean Thinking has to Offer the Process Industries. Institution of Chemical Engineers: Chemical Engineering Research and Design, v. 83, n. A6, p. 662–673, 2005.
Modelo Toyota de Produção - Just In Time & Kanban. Everton Farias. YouTube. 17’35’’. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0. Acesso em: 7 nov. 2021.
]LIKER, J. K. The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção – uma abordagem integrada ao just-in-time. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
SILVA, E. Z. Um Modelo de Guia para a Preparação da Implementação da Produção Enxuta baseado na Aprendizagem Organizacional. 2008. 310 f. Tese (Doutorado) - Engenharia da Produção. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2008. Disponível em: https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/15883/000693079.pdf. Acesso em: 7 nov. 2021.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A Máquina que mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus. 1992. 322 p.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A mentalidade enxuta nas empresas Lean Thinking: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2004. 408 p

Aula 3

ANTUNES, J. et al. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão de produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
GUINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente Just in Time: automação e zero defeito. Caxias do Sul: EDUCS, 1996.
LIKER, J. K. O Talento Toyota: O modelo Toyota aplicado ao desenvolvimento de pessoas. São Paulo: Bookman, 2008.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção: uma abordagem integrada ao Just in time. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
MOURA, R. Kanban: A Simplicidade do Controle da Produção. 7. ed. São Paulo: IMAM, 2007.
O Sistema Just in Time. Julio Ferrari. YouTube. 27’13’’. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs. Acesso em: 8 nov. 2021.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
PASQUALI, F. D. O sistema Just in time (JIT), um estudo de caso: produção em série de móveis de madeira. 2010. 56 f. TCC (Bacharelado) - Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2010. Disponível em: http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis284130.pdf. Acesso em: 8 nov. 2021.
SHINGO, S. Sistemas de Produção com estoque zero: O Sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TARDIN, G. G. Kanban e o nivelamento da produção. Dissertação (Mestrado) - Universidade Estadual de Campinas - Departamento de Engenharia de Fabricação. Campinas, SP, 2000.
TUBINO, D. F. Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.

Aula 4

BORNIA, A. C.; KLIEMANN NETO, F. J. A necessidade de mensuração das perdas do processo produtivo frente aos novos métodos de gestão. Anais... I Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos, São Leopoldo, RS, Brasil,1994. Disponível em: https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/3516. Acesso em: 10 out. 2021.
GRAEML, A. R.; PEINADO, J. Administração da Produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
LASA, I. S.; LABURU, C. O.; VILA, R. de C. An evaluation of the value stream mapping tool. Business process management journal, v. 14, n. 1, p. 39-52, 2008. Disponível em: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/14637150810849391/full/html. Acesso em: 8 nov. 2021.
MARQUES, J. R. S.; MELLO, A. J. R. Perdas no processo produtivo: Um estudo de caso numa Indústria de laminados plásticos. Anais... XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, 8 a 11 de outubro de 2013. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_013_22893.pdf. Acesso em: 8 nov. 2021.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
Os Sete Desperdícios do Lean Manufacturing | Explicação Rápida. Renato Moura. YouTube. 5’47’’. 20 jul.2017. Disponível em: https://youtu.be/5leUHTydnqs. Acesso em: 8 nov. 2021.
SOARES, C. R. D. S. TOC, STP E TQC: Uma abordagem conjunta. Porto Alegre: PPGEP, 1998.