introdução

Estudante, o mercado é um ambiente competitivo, e as organizações precisam estar constantemente melhorando seu desempenho, otimizando processos, reduzindo custos e agilizando tarefas. A presente aula trata dos sistemas de produção. Um sistema de produção é formado por uma junção organizada de informações, maquinário e pessoas, interligados de forma racional e sincronizada, com o objetivo de produzir bens ou serviços. A maneira como esses elementos são coordenados impacta de maneira direta nos resultados almejados por esses sistemas.
O aumento da produtividade é essencial na manutenção da competitividade das empresas, e entender os modelos e operações dos sistemas de produção vai lhe permitir analisar e influenciar nos resultados das organizações de forma holística, uma vez que esse é um dos setores de maior possibilidade para interferência e otimização, devido ao fato de estar conectado a praticamente todos os setores da empresa. Dessa forma, utilize nossos materiais e aprofunde seu conhecimento sobre o tema. Bons estudos!

Sistemas de produção: conceitos

Sistemas podem ser entendidos como uma junção de processos e componentes que se relacionam uns com os outros, trabalhando em sincronia e buscando um objetivo comum. Essa sinergia recebe insumos e produz resultados, em uma sequência organizada de transformação. Sua abordagem concentra-se, a partir de um objetivo comum, na relação entre a totalidade do sistema e nas partes que o constituem (ANTUNES, 2011).

Diante disso, pode-se entender que o sistema de produção é a forma com que as organizações criam e entregam seus serviços e produtos. Praticamente tudo aquilo que você utiliza, veste, come, assiste e, até mesmo, para ler esse conteúdo, chega a você graças a um sistema de produção, que organiza, produz e distribui. A área responsável por cuidar dos sistemas de produção é conhecida como gestão da produção ou administração da produção. Essa área busca gerenciar os recursos que permitem a criação e entrega de serviços e produtos. Todas as empresas possuem uma função produção, isso tem de ocorrer devido ao fato de que todas as organizações produzem algum tipo de serviço ou produto. Entretanto, algumas organizações podem utilizar diferentes conceitos para nomear os sistemas de produção, usando termos como “operação”, “produção”, “função produção”, entre outros (SLACK et al. 2018).
Entender os sistemas de produção tornou-se essencial para o desenvolvimento das organizações. As indústrias desenvolveram-se, com o passar das décadas, e a realização de investimentos em equipamentos, tecnologia e processos criou a necessidade constante de aprimoramento e busca por novos conceitos, métodos e técnicas de produção para otimizar os sistemas produtivos dentro de um mercado competitivo (ANTUNES, 2011). Conhecer os sistemas de produção, suas vertentes e processos vai lhe permitir, enquanto profissional, interferir de maneira direta nos resultados das empresas. Esses conhecimentos permitem tomar decisões baseadas nas informações das organizações, em busca da otimização de seus processos, reduzindo custos, desperdícios e tempo de preparação das máquinas (setup), além da possibilidade de aumentar a capacidade produtiva, fazendo mais com menos.

Para esclarecer os conceitos abordados, observe a Figura 1. Ela apresenta um esquema que ajuda a compreender os aspectos, os processos e os recursos que fazem parte da cadeia produtiva, demonstrando as fases, direções e conexões esboçadas em um sistema de produção.

videoaula: Sistemas de produção: conceitos

Este vídeo vai ajudar a entender, de maneira mais ampla, os conceitos e modelos clássicos que influenciaram e ainda influenciam a forma como os sistemas produtivos se encontram na atualidade, permitindo compreender as perspectivas de produção, operações, melhorias e ferramentas necessárias a um profissional gestor da qualidade nos sistemas de produção. Vamos entender mais sobre isso?

O modelo produtivo: taylorismo

Os sistemas de produção têm passado por várias fases de inovação. Durante esse período de evolução, encontram-se uma variedade de conceitos e inovações valiosas na gestão na produção.  Estudar e compreender a importância dos diferentes tipos de modelos de produção e seu desenvolvimento histórico servirá como um importante guia para direcionar a concepção ou reformulação dos sistemas de produção atuais, porque as evoluções estabelecidas por eles servem de alicerce para os sistemas atuais, por isso, não se deve ignorá-los. Dessa forma, para que a otimização dos processos não aconteça simplesmente por imitação, mas através da essência dos novos sistemas em relação às particularidades e demandas de produção relacionadas a cada empresa, faz-se necessário compreender as diferentes filosofias entre as produções tradicionais e as novas (SHINGO, 2017).
Para entender esses modelos, precisamos destacar a visão sistêmica que foi essencial no desenvolvimento do capitalismo estadunidense, um modelo produtivo que se concentrou na lógica das operações, focando de maneira direta na melhoria do trabalho dos colaboradores e na otimização dos equipamentos, trazendo resultados através da ampla melhoria nas operações. Essa tarefa de desenvolvimento ficou conhecida como “ciência do trabalho”. Tal sistema foi basicamente desenvolvido nos Estados Unidos, por expoentes, como Frederick W. Taylor (no qual se concentra esse bloco) e o casal Gilbreth e Henry Ford (que será abordado no terceiro bloco desta aula) (ANTUNES, 2011). Entretanto, cabe ressaltar que esse movimento de evolução produtiva ocorreu de forma geral e contou com nomes menos famosos que também fizeram parte e ajudaram a construir as perspectivas do modelo em questão.

Racionalização da produção e gestão da produção

O movimento descrito anteriormente deu conta de duas linhas que se entrelaçam e são centrais para seu desenvolvimento. A primeira diz respeito à “racionalização da produção”, sendo expressa através da tecnologia ligada à produção civil, à tecnologia mecânica e outras. A segunda linha destaca-se a partir da “gestão da produção” (tecnologia e gestão) (ANTUNES, 2011).
No que diz respeito à primeira perspectiva, de racionalização da produção, os aspectos associados à padronização dos processos apresentam-se como principal preocupação. Buscou-se padronizar as peças, parafusos, nomenclaturas, projetos de produto e outros componentes. Essa ação foi, de fato, fundamental, pois, com ela, pode-se desenvolver o processo de “intercambialidade de peças”, conceito que foi primordial para o desenvolvimento da produção em massa. Essa racionalidade da produção ficou conhecida como “administração científica” e teve como seu principal expoente Frederick W. Taylor.
A criação da chamada “administração cientifica”, por outra vertente, influenciou na criação de uma gama de gestores profissionais, que teve como função primordial gerenciar e padronizar os conhecimentos anteriores acumulados, que anteriormente só eram acessíveis pelo coletivo de trabalhadores. Com isso, permitiu-se ampliar de forma substancial a lógica da divisão de trabalho, uma vez que os processos realizados passaram a ser documentados e padronizados (TAYLOR, 2019).

Videoaula: O modelo produtivo: taylorismo

Este vídeo vai os ajudar a entender a visão do modelo produtivo taylorista. Esse modelo possui uma visão econômica voltada para a “alta produtividade, baixos custos e altos salários”. Taylor propôs uma divisão de trabalho a partir da lógica de “um homem, um posto, uma tarefa”, definindo a produtividade a partir da divisão entre a produção física e o tempo de produção, obtendo uma determinada quantidade de produção em um dado período de tempo estabelecido (TAYLOR, 2019).

O modelo produtivo: fordismo

A manutenção de uma visão abrangente é imprescindível para possibilitar a análise e identificação das relações entre as otimizações obtidas nos diferentes modelos produtivos e a forma como um sistema complementa outro, através do conhecimento do contexto histórico dos sistemas de produção, pois, sem o conhecimento da forma com que essas alterações se constituíram, com o passar do tempo no contexto organizacional, as características de diferentes sistemas podem anular umas às outras. Essa análise deve ser realizada levando em consideração os ônus e bônus dos princípios organizacionais dos modelos passados, de forma a fazer as vantagens se estabelecerem de maneira relevante, minimizando suas desvantagens (SHINGO, 2017).
Tendo isso em contexto, e já tendo esclarecido os aspectos e peculiaridades referentes ao modelo taylorista de produção, a partir daqui, trataremos de outro modelo produtivo de extrema importância no contexto histórico e na evolução dos sistemas de produção, o modelo fordista de produção. Como citado anteriormente, o casal Gilbreth e Henry Ford teve participação importante no desenvolvimento da chamada ciência do trabalho e da produção, que contribuiu para o desenvolvimento do capitalismo estadunidense.
Henry Ford explicitou e tornou ainda mais acentuada a visão econômica de Taylor, sustentada na “alta produtividade, nos baixos custos e nos altos salários. Ford estabeleceu-se através de sua concepção de “produção em massa de automóveis, destacando-se no entendimento de que seus colaboradores eram potenciais compradores daquilo que produziam. O modelo fordista deu continuidade à lógica de “um homem, um posto, uma tarefa” exercida de dentro de um contexto de produção diferente, a partir de um contexto de linha de montagem (ANTUNES, 2011).
Assim como Taylor, Ford tinha como premissa básica de seu sistema produtivo ampliar a integração dos postos de trabalho, pensamento que atingiu o ápice da sua expressão a partir da linha de montagem fordista. A origem da linha de montagem se dá dentro de um contexto de necessidade identificada no chão de fábrica. Havia dificuldades na movimentação das peças de grande porte, cujo manejo exige demasiado esforço. A partir da busca por melhorar um problema relacionado às operações de transporte de peças e fluxo de materiais, originou-se a linha de montagem, que obteve sucesso substancial no fluxo de materiais nas fábricas de automóveis (SORENSEN, 1956).

Sendo assim, Ford estabeleceu um ponto central para tratar a noção de desperdício: a necessidade de análise do trabalho dos indivíduos. Segundo o precursor da linha de montagem, era imprescindível economizar material, o que era difícil devido ao pensamento da época (citado no parágrafo anterior). Todavia, essa economia seria crucial na medida em que essas matérias estivessem associadas diretamente à quantidade de trabalho humano necessária para transformar esses insumos em produtos acabados. Assim, Ford entendia a importância em considerar os materiais como parte do processo de trabalho, despendendo mais cuidado em relação a eles (FORD, 1929).

videoaula: O modelo produtivo: fordismo

O vídeo dará prosseguimento aos modelos produtivos clássicos, criando uma conexão do modelo de produção taylorista com o modelo fordista. Entender esse processo de transição e as perspectivas por trás desses sistemas vai permitir uma melhor análise da qualidade dentro da gestão da produção, uma vez que muitos dos avanços e melhorias nos processos produtivos se deram a partir dessas perspectivas.

Estudo de caso

Taylorismo ou fordismo: os impactos de uma ação estratégica

O pioneiro daquilo que, hoje, é conhecido como Administração Científica foi Frederick Winslow Taylor. Nascido em 1856, na Pensilvânia, Estados Unidos, Taylor iniciou sua carreira em 1878, na Midvale Steel Works, onde iniciou o experimento de suas teorias. Após aplicar suas ideias em algumas empresas industriais com grande sucesso, em 1911, Taylor publicou Principles of Scientific Management, onde descreveu os seus princípios e técnicas mais importantes, com base em seus experimentos. Em seus estudos, as principais contribuições foram: 
• Padronização e produção em série como condição para a redução de custos e elevação de lucros.
• Trabalho de forma intensa, padronizado e fragmentado na linha de produção, proporcionando ganhos de produtividade.
• Análise dos processos produtivos dentro de uma empresa com o objetivo de otimização do trabalho.
• Especialização do trabalhador.
• Adoção de métodos para diminuir a fadiga e os problemas de saúde dos trabalhadores.
• Remuneração que atendesse às necessidades dos trabalhadores.
Henry Ford (1863-1947), maquinista estadunidense que transformou a história da indústria, em especial da automobilística, mesmo frequentando a escola de forma irregular por apenas 8 anos. Em 1903, fundou a Ford Company e, no século XX, promoveu uma grande inovação: a produção em massa do automóvel, produto, antes, artesanal e destinado às classes altas. Desde a criação de sua fábrica de carros, Ford já utilizava os princípios criados anteriormente por Taylor. As principais contribuições do Fordismo foram:
• Intensificação: o objetivo era reduzir o tempo que se levava para produzir um produto através da utilização de meios adequados e, dessa forma, fazer com que ele chegasse rapidamente ao mercado. Com essa ideia em mente, Ford desenvolveu a linha de montagem móvel, na qual o trabalho vai até o trabalhador (a famosa esteira de produção).
• Economicidade: tinha como meta fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo seus estoques. Neste princípio, foram trabalhadas as questões da integração vertical (quantas etapas um produto passa até chegar ao consumidor) e da integração horizontal (número de centros de distribuição espalhados geograficamente com o intuito de facilitar e agilizar a distribuição do produto).
Com base nos conhecimentos adquiridos na aula, coloque-se na função de líder de produção de uma fábrica de carros. Atualmente, seus superiores estão se queixando do baixo volume de entrega da linha de produção. Os problemas ainda não foram identificados, porém a meta de produção estabelecida pelo setor estratégico é de 200 carros por semana, totalizando uma média de 800 por mês. Entretanto, a fábrica está entregando uma média de 600 carros ao mês, fato que está incomodando a gerência da organização. Na reunião de planejamento estratégico, foi ressaltado que a empresa possui um fundo de reserva para investimentos, porém deverá ser usado em momento oportuno, otimizando e maximizando as possibilidades diante do capital reservado. Além disso, ficou definido que se permaneceria com o modelo produtivo atual, que não possui uma padronização geral dos processos, fragmentando os resultados, uma vez que cada trabalhador acaba atuando da forma como entende ser a melhor. Essa decisão foi tomada por precaução econômica, os diretores são conservadores e preferem não arriscar novos modelos produtivos por medo de não terem retorno com os investimentos necessários. Na última reunião, seu chefe disse que você deveria apresentar uma solução prática, e que você teria autonomia para gerenciar todas as etapas desse processo produtivo. Quais seriam as medidas que você poderia adotar para aumentar o volume de entrega mensal e garantir uma linha de produção mais otimizada?

Resolução do Estudo de Caso

Embora estejamos em um momento de extremo avanço tecnológico nas linhas produtivas, muitas organizações ainda possuem uma gestão arcaica e dificuldades produtivas, principalmente em países como o Brasil, que tem como centro da balança comercial a produção agrícola, o que acaba por restringir investimentos mais arrojados em tecnologias industriais. Entretanto, as especificidades de cada modelo estudado na aula (taylorismo e fordismo), mesmo tendo sua origem em um período passado, ainda servem de base para otimizar e tomar decisões assertivas nos processos produtivos atuais. Suas bases permitem entender a lógica produtiva através de um prisma de otimização e redução de custos, pontos que são fundamentais para a sobrevivência em um mercado competitivo.
Para resolver o problema destacado no estudo de caso, o primeiro ponto é a análise do ambiente onde você trabalha. Ou seja, as características da organização na qual o problema se apresentou.
Nas análises do problema, fica perceptível que a gestão estratégica da empresa é conservadora e não adota medidas estratégicas necessárias para a produção. Enquanto esperam um volume de produção de 800 carros ao mês, permanecem sem um modelo padronizado de produção, sendo assim, fica difícil manter um fluxo contínuo de produção, uma vez que os processos produtivos são executados em diferentes formas.
Baseando-se nos conceitos de Taylor e Ford da administração científica e da linha de produção, elabore um plano para padronizar os processos produtivos, buscando otimizar o trabalho dos operadores, organizando-os de maneira sincronizada e em uma ordem lógica de montagem das peças.
Marque outra reunião com os gerentes, demonstre a eles, baseando-se nos conhecimentos dos modelos de produção de Taylor e Ford, que investindo em pontos estratégicos da produção, adotando um modelo de gestão cientifica e amparados por indicadores, será possível alcançar o volume de produção almejado e, até mesmo, ir além. 

introdução

Olá, estudante!
A partir dos conhecimentos de Taylor e Ford, é possível compreender melhor o contexto histórico envolvido na gestão da produção e da proximidade da ciência e da padronização dos métodos com a busca contínua por otimização dos processos produtivos.
A partir desta aula, você contemplará os principais tipos de sistemas de produção. Depois de entender a base da evolução produtiva, é importante que você, enquanto profissional, entenda as características e peculiaridades inerentes a cada tipo de sistema produtivo. Com esse conhecimento, você será capaz de fazer análises e compreender, a partir das características do ambiente, qual o melhor modelo a ser aplicado para obter o melhor rendimento. Os sistemas produtivos contínuo, intermitente e os sistemas voltados para grandes projetos serão os principais sistemas destacados nesta aula.  

O sistema de produção contínuo

Para iniciar os estudos, vamos falar sobre o modelo de produção contínuo. Entender esse modelo produtivo vai lhe dar base para entender o funcionamento de produções ininterruptas, voltadas para atender mercados de alta demanda.
O sistema de produção contínuo busca uma produção em maior escala de determinado produto dentro do menor período de tempo possível. Tem como base o ideal de produzir ininterruptamente, de forma constante, evitando ao máximo pausas, tempos de preparação (setup) e qualquer tipo de interrupção. Esse tipo de modelo produtivo é utilizado principalmente para produtos com processo de produção menos complexos.

A escolha da produção é parte crucial da estratégia para melhorar o desempenho das empresas, Slack et al. (2018) destaca que a estratégia escolhida para as operações produtivas vai além de verificar a coerência de processos e recursos de uma empresa. Ela fornece, através do conhecimento das capacidades operacionais, uma base para o melhoramento.
A Figura 1 mostra-nos, de maneira geral, como são expressos os sistemas de produção, suas entradas, passando por um processo de transformação e entregando suas saídas.

Mas, você sabia que o nicho de mercado e, mais especificamente, o tipo de produto manufaturado pela empresa pode definir o tipo de produção utilizada? Por isso é preciso conhecer os diferentes tipos de produção e suas características. 

Os processos são pouco complexos, com uma produção uniforme e interdependente, favorecendo o uso da automação. Em contrapartida, esse modelo produtivo possui pouca flexibilidade, uma vez que, na maioria dos casos, é montado para produzir produtos similares em grande quantidade, o que inviabiliza modificações no sistema (ANTUNES, 2011; SLACK et al., 2018).
Esse sistema de produção, como o próprio nome sugere, caracteriza uma linha de produção que trabalha sem interrupções durante os 3 turnos de produção (matutino, vespertino e noturno).
É importante destacar que o sistema contínuo de produção necessita de um planejamento de produção que foque no escoamento eficiente dos bens de consumo produzidos, porque, devido ao alto número de produtos manufaturados, se não houver uma distribuição competente, corre-se o risco de aumentar significativamente o estoque, acumulando produtos na organização e trazendo custos associados à logística (LOBOS, 2010).

videoaula: O sistema de produção contínuo

A produção contínua tem características impontes e que funcionam de maneira eficiente para determinados tipos de produtos. Ficar atento às oportunidades e às desvantagens desse sistema de produção o ajudará a entender melhor em que ambientes ele se adequa. Lembramos que esse é um sistema voltado para uma grande quantidade de produtos, com processos padronizados e mínima variabilidade.  

O sistema de produção intermitente

Compreender o sistema de produção intermitente vai nos ajudar a planejar operações produtivas em organizações que trabalham por lotes de fabricação de produtos. Esse método diferencia-se da produção contínua e tem características próprias.
O sistema de produção intermitente, ou a produção por fluxo intermitente, como também é conhecido, trabalha com produções em lotes. Esse tipo de sistema funciona com a lógica de que, ao fim da produção de determinado produto, outros produtos entram em seu lugar. Nesses modelos de produção, são comuns os setups de máquina, que nada mais são do que o tempo de preparação que a máquina leva para receber e operar nas características de outro produto. Quanto menor o tempo de setup, mais eficiente é essa troca, o que economiza tempo e custos para a organização (SLACK et al., 2018).

Características do fluxo intermitente

Antunes (2011) e Lozada (2016) destacam que o fluxo intermitente caracteriza-se por um processo produtivo fracionado, separado por lotes e, assim, possui a flexibilidade de trabalhar de acordo com encomendas ou mesmo seguindo as demandas de faturamento das organizações. Nesse tipo de operação produtiva, tanto os recursos humanos, quanto os equipamentos e maquinários são organizados, tradicionalmente, de acordo com as características e habilidades, criando, assim, blocos produtivos em um layout de distribuição conhecido como processual ou por processo. Entretanto, essa flexibilização produtiva é conseguida através da utilização de maquinários genéricos. Essas máquinas adaptam-se ao tipo de produto a ser produzido, mas, para a realização dessa adaptação, geralmente se faz necessária mão de obra específica, que conhece as características e peculiaridades da operação que realizará a manufatura do produto em questão.

Videoaula: O sistema de produção intermitente

Ter em mente as principais características dos sistemas produtivos vai ajudar você na tomada de decisão enquanto gestor de produção. Entender as possibilidades do sistema intermitente e as principais formas de reduzir um dos seus principais contratempos (o setup) é importante para que você possa tirar o máximo de produtividade desse modelo. 

O sistema de produção para grandes projetos

Para entender os sistemas de produção e todos os seus processos e possibilidades, é preciso entender alguns tipos peculiares de produção e as suas características. Durante os estudos, falaremos especificamente dos sistemas de produção voltados para grandes projetos, um tipo de produção que se caracteriza, de maneira geral, por se integrar em um único produto. Sendo assim, o foco total desse processo fica em torno da obtenção dos melhores resultados de fabricação, montagem e adaptação a um produto específico. Alguns exemplos desse tipo de produção são navios, aviões, guindastes e outros produtos com grandes dimensões.

Moreira (1998) destaca que uma característica evidente desse tipo de sistema produtivo é o seu alto custo e a dificuldade em torno do seu gerenciamento e controle. Ademais, cabe ressaltar que, quando se trata desse modelo produtivo, o fluxo ou movimentação parte do próprio sistema produtivo, não do produto. Por exemplo, quando tratamos dos sistemas de produção anteriores, tanto no fluxo contínuo quanto no intermitente, de maneira geral, o produto segue pela produção enquanto são feitas as modificações, seguindo, assim, um fluxo produtivo através do sistema. Quando se trata de produzir grandes projetos, as operações e processos comportam-se diferentemente, para ser mais claro, comportam-se de maneira inversa. Nesse caso, é o sistema que passa pelo produto, uma vez que, de maneira geral, são produtos de grande porte e peso, o que dificulta muito a sua movimentação por uma linha de produção, criando, assim, a necessidade da adaptação do fluxo produtivo em seu entorno. Como você pode imaginar, essa é uma das principais dificuldades desse método de operação, e influencia consideravelmente no seu custo. Sem contar que, como já sabemos, existe uma grande dificuldade em planejar e controlar os processos produtivos nesse tipo de operação, uma vez que estamos falando de produtos únicos e, muitas vezes, complexos, o que torna ainda mais desafiadora a busca pela otimização da produção nesses casos.

videoaula: O sistema de produção para grandes projetos

Neste vídeo, você entenderá as principais características e dificuldades voltadas para o sistema de produção baseado em grandes projetos, um sistema único, que difere bastante dos modelos produtivos anteriores. Entenderemos suas principais características e o porquê de seus altos custos e grandes dificuldades de controle e planejamento.  

Estudo de caso

Estudante, como você já sabe, o processo contínuo tem maior volume com menor variedade possível. Os produtos que passam por esse tipo de processo produtivo devem seguir uma ordem ainda mais restrita que a da linha de montagem. Um processo contínuo é parecido com uma linha de montagem, no sentido de que a produção obedece a uma sequência predefinida de etapas, mas o fluxo é contínuo e não discreto. Em geral, essas estruturas são, em maioria, automatizadas e, na verdade, constituem uma única “máquina” integrada que pode funcionar 24 horas por dia, para evitar paralisações e acionamentos dispendiosos. Outra grande diferença é que o processo deve ser contínuo, ou seja, não deve ter (ou pelo menos faz-se todo o esforço para que não se tenha) qualquer tipo de interrupção.
Quando tratamos da produção intermitente, entendemos que a produção acontece em lotes, ou seja, ao final da montagem de um lote em determinado maquinário tem-se a substituição por outros lotes de produtos. O modelo fabricado somente será produzido novamente após um bom período, particularizando-se, dessa forma, uma fabricação intermitente dos produtos individualmente. Determina-se manufatura intermitente como uma maneira de composição da produção na qual os processos de produção são organizados por função, as montagens atravessam entre os setores de produção em lote, e cada lote possui itinerários diversos.
Nesse tipo de sistema de produção, deve-se organizar a mão de obra e os equipamentos em unidades de produção por tipo de operação ou equipamento e pela capacidade técnica da mão de obra utilizada, portanto, os equipamentos e os trabalhadores formam conjuntos, determinando arranjo físico funcional ou por processo. O produto é passado de maneira irregular, de uma unidade produtiva a outra.
Diante disso, você terá o desafio de interagir com os conhecimentos adquiridos nesta aula para solucionar um problema de uma organização.
Atualmente, você está participando de um processo seletivo para a vaga de Gestor de Processos Produtivos. Na entrevista, a responsável pela vaga prevê que você responda a uma situação problema da empresa. A sua resposta será parte fundamental na continuidade da entrevista, e poderá o eliminar do processo seletivo. A fábrica é do ramo de chocolates, é nova no mercado e precisa disputar clientes e espaço com marcas já renomadas no segmento. Atualmente, a fábrica conta com a produção de chocolates “avulsos” e quer implementar a nova linha de produção para um produto novo que será uma “caixa”, contendo diversos combos dos chocolates avulsos. A linha de produção utilizada até o momento nos chocolates avulsos é automatizada, mas com processos individuais e por lotes. A máquina 1 é capaz de produzir quatro tipos de chocolates, a máquina 2 é capaz de produzir três tipos de chocolates e a máquina 3 pode produzir cinco tipos de chocolates. As novas caixas terão apenas um formato, contendo 10 tipos de chocolates sortidos, contendo dois sabores novos. A entrevistadora pergunta diretamente para você: “quais as principais mudanças que você faria na linha de produção da fábrica para conseguir produzir as novas caixas, sem deixar de produzir os chocolates avulsos”?

Resolução do Estudo de Caso

É importante entender a especificidade de cada um dos tipos de sistema produtivos analisados em aula.  Posteriormente, reveja os dados principais do problema: a linha atual é por lotes e precisa de uma produção conjunta, ou seja, uma linha contínua de produção com menos paradas.
Nesse caso, será proposta uma atualização das 3 máquinas. A máquina 3 - será responsável unicamente pela linha produtiva das caixas (o novo produto). Ela será posicionada estrategicamente ao final da linha de produção e deverá receber 40% da produção total das outras duas máquinas. A máquina 1 e 2 seguirão uma ordem de produção ajustada, produzindo os chocolates avulsos, porém, com a atualização, elas conseguirão produzir todos os 10 tipos de chocolates que comporão a caixa. Como o processo das máquinas 1 e 2 ainda serão por lotes, uma mão automatizada fará a separação dos chocolates produzidos por lotes, e os encaminhará diretamente para a máquina 3, onde será feita a produção das caixas.

introdução

Enquanto gestor de produção, é preciso que você compreenda dois aspectos importantes que dizem respeito à funcionalidade produtiva; são eles: os processos e as operações. 
Esses aspectos possuem grande influência dentro dos sistemas produtivos e dão grandes margens para as principais ações, visando redução de custos e desperdícios, e a maximização de força produtiva e lucro. Entender esses fatores e a forma como podem ser melhorados afetará de maneira considerável a sua vivência profissional e o modo como você se adaptará aos fenômenos ocorridos dentro do ambiente de manufatura.

Definições de processo e operações

Os sistemas de produção moldam a nossa sociedade atual, a maneira como consumimos e a forma como nos relacionamos, fatores atraentes para o estudo e essenciais para o desenvolvimento organizacional e social.  Sistemas produtivos vão além da lógica simplista propagada pelo imaginário popular. Convidamos você a entender a produção como sistemas complexos que, ao sofrerem interações em diferentes partes do seu funcionamento, podem responder com resultados positivos ou negativos no que tange à produtividade.
Um dos primeiros pontos para se afastar da visão reducionista em relação aos sistemas produtivos, é entender dois aspectos que interferem e sofrem interferência quando o assunto é manufatura. Esses aspectos são os processos e as operações.
A manufatura não funciona de maneira única, ela possui divisões, e essas divisões e formas de produção modificam-se e se adaptam de acordo com a realidade da organização na qual estão instaladas, dependendo do tipo de produto ou serviço que a empresa busca entregar ao mercado. Entretanto, esses dois aspectos, processo e operação, são comuns nos sistemas produtivos, independente do modelo de produção, do tipo de produto ou da capacidade produtiva das organizações. Isso ocorre porque esses dois aspectos fazem parte da construção da identidade produtiva da empresa.

Operações

Quando falamos em operação, de maneira geral, descreve-se uma gama de atividades executadas em diferentes setores de uma determinada organização. Ao final da execução, essas atividades agem se complementando em busca da execução da visão de mercado da empresa em questão.
Uma boa forma de compreender os aspectos das operações é identificar as diversas áreas de atuação dentro das organizações. Embora essas áreas sejam distintas, cada uma representa uma determinada operação para a empresa, e a junção dessas operações busca o funcionamento da visão de mercado estabelecida.

Processos

Processos são, de maneira geral, uma sequência de ações que ocorrem de maneira ordenada em busca de um resultado previsto. Quando falamos em ir além do imaginário popular e entender os sistemas produtos a partir da complexidade que possuem, tal visão passa em grande parte por entender que existem aspectos distintos dentro da produção. Processos podem ser ações executadas dentro de uma operação. Sendo assim, podemos entender também as operações como uma gama de processos de um determinado setor em busca do objetivo mercadológico da instituição (FALCONI, 2010; SLACK, 2002).
Ademais, como estamos tratando de qualidade e sistemas de produção, daremos mais ênfase às características de operações e processos produtivos, identificando os pontos de melhoria mais próximos da manufatura em si.

videoaula: Definições de processo e operações

Neste vídeo definiremos as principais características de operações e processos. Ademais, retomaremos os aspectos e as consequências dessas definições para o avanço do seu conhecimento no que diz respeito aos sistemas de produção. Analisaremos os aspectos desse conhecimento e os impactos que podem causar ao serem utilizados por você no ambiente profissional.

Melhorias nos processos

Quando nos referimos à melhoria de processos, precisamos entender de que formas eles são controlados. Existem 3 ações primordiais para que se possa controlar os processos. A partir desses conceitos, pode-se buscar os resultados de melhoria almejados.
A primeira ação diz respeito ao planejamento de qualidade, que deve ser estabelecido pela “diretriz do controle”. Essa diretriz deve estabelecer parâmetros no controle de qualidade dos processos, e destacar quais os procedimentos precisos para alcançar a meta estabelecida pelos processos.
A segunda ação, é a manutenção dos padrões estabelecidos, controlando e mantendo o nível de controle dos parâmetros estabelecidos. Isso vai garantir que as ações alcançadas no planejamento da qualidade sejam atingidas e mantidas. Se isso não acontecer, será preciso identificar e “atacar” as possíveis causas que geraram o descontrole e o colocar novamente de acordo com o planejamento.
Por último, a terceira ação, que diz respeito às melhorias em si, são os ajustes na diretriz de controle. Esses ajustes consistem em alterar o nível do controle e modificar procedimentos padronizados de acordo com os parâmetros desejados, sempre buscando alcançar o maior nível de excelência, melhorando a qualidade dos processos de acordo com a análise dos resultados (LOBO, 2010; FALCONI, 2013)
Destacadas essas 3 ações inerentes à melhoria nos processos, cabe ressaltar outro ponto que influencia diretamente na melhoria dos processos: o ciclo PDCA (no inglês, Plan, Do, Check, Action). Durante os estudos, o ciclo será explanado de maneira estratégica, associado ao controle de processos, devido ao fato de que você o abordará de maneira mais profunda nas aulas e blocos focados no contexto de qualidade.
Esclarecido isso, associaremos, agora, o ciclo PDCA ao controle de processo, assimilando as formas com as quais você poderá aprimorar os processos dos sistemas de produção dentro do seu contexto profissional, a partir desse método gerencial.

O ciclo é composto por 4 etapas:
• Planejamento (P): estabelece as metas e as formas de alcançá-la.
• Execução (D): executa as atividades conforme estabelecido no planejamento.
• Verificação (C): diante dos dados analisados a partir dos resultados da execução, compara-se com o que foi previsto na etapa planejamento.
• Ação corretiva (A): age-se de acordo com os resultados obtidos. Há, assim, duas possibilidades: caso a etapa de verificação tenha obtido resultado positivo diante daquilo que foi planejado, estabelece-se a ação como padrão; caso não tenha alcançado o objetivo proposto, age-se sobre as causas, busca acertá-las e garantindo a melhoria do processo (ISHIKAWA, 1993; FALCONI, 2010).

Videoaula: Melhorias nos processos

Caro aluno, neste vídeo relacionamos os protocolos de melhoria dentro dos processos do sistema produtivo. Enquanto profissional, saber lidar com a análise dos parâmetros e interferir nos processos em busca de resultados melhores o colocará em uma posição de destaque. Veremos as principais inferências das ações de melhoria nos processos e suas possibilidades diante do cenário produtivo. 

Melhorias nas operações

As operações, de maneira geral, descrevem uma gama de atividades executadas em diferentes setores de uma determinada organização. Ao final da execução, agem se complementando em busca de estabelecer a execução da visão de mercado da empresa em questão. A melhoria de processos complementa-se na busca do funcionamento das operações. As operações funcionam de maneira mais ampla, sendo assim, seu processo de melhoria passa também pela visão do objetivo de mercado da organização.
Para entender o processo de melhoria nas operações, é necessário entender as metas estabelecidas pela organização. Lobo (2010) destaca que, para manter uma meta, é preciso trabalhar de acordo com uma faixa de retorno aceitável, de acordo com os parâmetros estabelecidos pela organização. E quando se trata de melhorias na operação, existem metas que surgem a partir do que o mercado deseja de um produto ou um serviço prestado, entregando esse item com o máximo de qualidade e o mínimo de custo. Esse é o ponto primordial de melhoria nas operações.
Quando se trata de melhorar suas operações produtivas, Lobo (2010) ainda destaca que você deve analisar as metas que vêm do mercado, aquelas que são resultado da sua demanda de produção (desejos de consumo por parte dos seus clientes). E é necessário entender que clientes querem produtos duradouros, com muita qualidade, bom custo e entrega rápida. Isso se reflete nas suas operações produtivas, quanto mais otimizadas elas forem, melhores resultados quanto a essas exigências você vai alcançar.
Entretanto, somente melhorando os processos você não terá todos os resultados dentro de suas operações. É preciso realizar a manutenção das metas de melhoria exercidas, ou seja, manter o alcance, padronizando também suas operações. Durante os estudados, trataremos do plano para atingir uma meta padrão, fazendo uma modificação no tradicional ciclo PDCA. Aqui, ele pode ser chamado SDCA, com o S significando Standard (meta padrão). O SDCA vai trabalhar para manter o resultado desejado nas operações.
Ainda em relação ao SDCA, é necessário alguns destaques: na fase de meta padrão, trabalha-se com o procedimento operacional padrão (P.O.P.), ferramenta que busca atingir as metas estabelecidas. A meta padrão, em si, se dá através do resultado que a organização almeja e o procedimento operacional padrão é o planejamento da execução repetitiva em busca da meta (LOBO, 2010; FALCONI, 2013).
Para finalizar, Lobo (2010) destaca os elementos para cumprir as melhorias a partir dos procedimentos operacionais padrão:
• O treinamento no trabalho, influenciando no aperfeiçoamento do colaborar na sua função.
• A supervisão, que se trata do acompanhamento por parte da chefia, dos procedimentos operacionais padrão sendo executado pelos colaboradores.
• E a auditoria, que transmite a certeza de que esses procedimentos operacionais estão sendo executados de acordo com as diretrizes estabelecidas.

videoaula: Melhorias nas operações

Caro aluno, neste vídeo, destacamos a junção dos processos e das operações em busca da otimização do sistema produtivo. A busca pela excelência pode ser facilitada por uma boa análise dos processos e operações produtivas na organização e, a partir desse contexto, influenciar nos resultados e padronizar os processos e operações que trazem retornos positivos às empresas. 

Estudo de caso

Layout de fábrica e as melhorias nos processos produtivos

O layout de posição fixa é utilizado quando ocorre a produção em baixa quantidade de produtos especializados, pesados, personalizados e tipicamente complexos. Nesse caso, a força de trabalho é especializada e planejada com o propósito de apresentar grande flexibilidade para lidar com uma alta variedade, e a movimentação de materiais ocorre com o auxílio de guindastes e veículos industriais (BATTESINI, 2016).
O layout de processo já é um método com maior flexibilidade, já que visa se adaptar a uma grande quantidade de possibilidades e combinações, mesclando entre quantidade e variedade. Como há flexibilidade em acomodar diferentes sequências, ele requer uma grande capacidade de manipulação de materiais (BATTESINI, 2016).
Dando continuidade, o layout de processos será escolhido de acordo com a necessidade estratégica da produção, as produções do tipo job shop conectam-se nesse modelo de leiaute, no qual, segundo Battesini (2016), as diferentes ordens de produção e de pequenas quantidades de produtos com alta variedade são produzidas por trabalhadores habilidosos, que operam um conjunto de máquinas iguais ou similares, com capacidade superior à demanda e agrupados em setores, permitindo seu compartilhamento entre os diferentes produtos.
Outra possibilidade é quando se opta por produções em alta escala, na qual ocorre a produção de grandes quantidades e produtos altamente especializados. Nesses casos, não se exige uma alta habilidade dos funcionários, pois o setup é baixo e existe uma contínua reprodução dos mesmos ciclos de trabalho.
O layout celular é empregado quando as células são compostas de várias estações de trabalho em quantidade e variedade em níveis médios de produção, que são planejadas, segundo Groover (2011), como um processo de manufatura no qual as partes similares são identificadas e incorporadas em conjunto para tirar vantagem das similaridades de projeto e produção, tendo como vantagens a padronização, a redução dos setups, a programação da produção etc. 
O layout de produto é utilizado quando o nível de produção é, em grande escala, com alta demanda por produtos, normalmente utilizadas em linhas de produção dedicadas, mesmo podendo assumir arranjos sinuosos. As estações de trabalho são dispostas em sequência e os produtos são fisicamente movidos pelas estações de montagem, de forma a completar a montagem do produto. Trabalhadores dedicados e equipados com ferramentas especializadas realizam uma parte do trabalho total a cada estação de trabalho, que são planejadas de forma a maximizar a eficiência do processo, usualmente conectadas por esteiras transportadoras. Na situação pura, a linha serve a apenas um produto, podendo ainda ser produzida uma pequena variedade de produtos em uma mesma linha, como ocorre nas modernas linhas de montagem de carros eletrodomésticos (BATTESINI, 2016).
Em algumas regiões do Brasil, pode-se apresentar como característica a presença de fábricas de mesma área de atuação, seja por questões logísticas, econômicas ou estruturais. Você passou em um processo seletivo para trainee e foi designado para trabalhar no norte do Paraná. Chegando à cidade e à empresa na qual você irá trabalhar, deparou-se com algo muito inesperado. A empresa está começando a linha de produção nessa nova planta e tudo é ainda muito simples e sem planejamento. O cargo de trainee foi uma das iniciativas de investimento para melhoria dos processos produtivos. A fábrica atua no ramo têxtil, e tem como principal produto roupas fitness. A produção será em escala baixa/média, mas com muita variedade de modelos.
Chegando ao local de trabalho, você percebeu que o layout da fábrica estava totalmente desorganizado e sem estrutura. A sua primeira impressão foi que as máquinas e mesas estão alocadas em um espaço sem projeto e sem seguir o fluxo de produção dos produtos. Então, remeteu a ideia de que a estrutura foi alocada em seus lugares sem planejamento algum. As roupas que a marca se propôs a desenvolver são peças com baixo índice de padronização, pois a marca aposta em peças únicas e com acabamentos muito detalhados. Nessa situação, você é recém-chegado na fábrica, na cidade e ainda não conhece os colaboradores que trabalham ali. Apesar dessas dificuldades, a empresa confiou no seu trabalho para desenvolver um processo produtivo que atenda às necessidades do mercado e da proposta da empresa. Quais ações, métodos e/ou mudanças você, como responsável, poderia desenvolver?

Resolução do Estudo de Caso

É importante que você faça um período de coleta de dados na empresa, pois você chegou recentemente e não tem total familiaridade com a cultura nem com os métodos de trabalho da organização. Como já destacado, os processos produtivos são complexos e peculiares, funcionando de maneiras diferentes a depender do ambiente. Mudanças são sempre desconfortáveis e podem gerar desconfianças. Como o objetivo do estudo é o aproximar da realidade do campo de trabalho, é válido destacar esses contextos. Procure conquistar a confiança dos colaboradores envolvidos e estudar as operações do mercado no qual a empresa está inserida, pois, a partir daí, com os conhecimentos adquiridos nesta aula, você conseguirá destacar ações de melhoria nos processos e operações da organização.
Depois de coletar as informações e ter em mãos dados primordiais, como quantidade de funcionários, capacidade produtiva e os gargalos de produção, pode-se avançar para o planejamento do layout de acordo com as necessidades e possibilidades da fábrica. Lembre-se que o ambiente organizacional é complexo, e as decisões não precisam ser finais. Coloque para sua equipe uma proposta de análise e teste utilizando os métodos PDCA e SDCA, ambos vistos na aula “melhoria de processos e operações – parte I”.

introdução

Nesta aula, estudaremos conceitos voltados para melhoria de processos e operações, de maneira mais focada na gestão da qualidade dentro das operações e processos produtivos. Passaremos pelo controle da qualidade, tema de grande importância dentro dos sistemas produtivos, tendo em vista seu papel crucial em um mercado competitivo. Os processos e operações fazem parte do universo da gestão da qualidade e, através dela, conseguem atingir o aprimoramento das organizações, que a todo momento têm a necessidade de alterar seus procedimentos em busca da otimização de seus sistemas e obtenção de melhores resultados. É a busca contínua pela melhoria (MARSHALL JUNIOR et al., 2015).

Controle da qualidade e cartas de controle

Veremos agora a gestão da qualidade, mais especificamente, o controle exercido sobre a qualidade das operações e processos na produção. Enquanto profissional gestor da produção, saber controlar a qualidade vai lhe possibilitar otimizar e obter os melhores resultados de acordo com as possibilidades fornecidas a você pela organização.
De acordo com Marshall Junior (2015), a gestão da qualidade aborda uma macrovisão da existência humana, influenciando a maneira como agimos e pensamos. O autor destaca que a qualidade não significa apenas manter o controle da produção, prestar bons serviços, ou usar ferramentas e métodos de gestão. Qualidade entrega um sentido ainda mais amplo, é um modelo de gerenciamento que visa a eficiência e a eficácia da organização como um todo.

Junto à necessidade da qualidade como parte crucial do processo competitivo dentro do mercado, surge a necessidade de controle sobre ela, uma vez que é um fator que interfere de maneira direta nos resultados da organização. Para isso, uma ferramenta de gerenciamento destaca-se por tal função, chamada cartas de controle.

Cartas de controle

As cartas de controle podem ser identificadas de maneira específica como um gráfico de controle que tem como função analisar a variabilidade de determinado processo, identificando suas principais causas, que ocorrem corriqueiramente e estão intimamente ligadas aos processos, e também identificar causas especiais de variabilidade, que ocorrem aleatoriamente, ou seja, sem um padrão de ocorrências.
As causas principais, chamadas também de causas comuns, estão associadas ao funcionamento do sistema em si, enquanto as causas aleatórias, também conhecidas como causas especiais, ocorrem fora dos limites do controle, uma vez que não são vislumbradas ou previstas pelas análises.

Para montar uma carta de controle, é preciso estabelecer estatisticamente o limite superior e o limite inferior de controle (LSC e LIC) e, além disso, determinar o valor médio do processo analisado. Os dados do processo que permanecem dentro desses limites serão interpretados, na maioria das vezes, como dentro do controle estatístico, ou seja, estáveis e dentro dos parâmetros estabelecidos estatisticamente. As flutuações, variando na média, do limite superior ao limite inferior, sem passar por eles, são consideradas normais no processo. Entretanto, acaso ocorra de os dados extrapolarem os limites determinados (tanto os superiores quanto os inferiores) serão caracterizados como ações indesejadas (BRITTO, 2015).
As cartas de controle são uma excelente forma de manter o padrão de qualidade baseando-se nas informações dos processos e operações estabelecidos na produção, facilitando, assim, o processo de padronização e de ações corretivas através dos parâmetros determinados. É uma ferramenta de grande valia para você interferir na qualidade dos processos produtivos da organização em que trabalha ou deseja trabalhar.

videoaula: Controle da qualidade e cartas de controle

Caro aluno, neste vídeo, analisamos a importância do controle da qualidade e sua influência. Além disso, foi estabelecida a importância desse controle e o uso da carta de controle para traçar parâmetros estatísticos que guiam as ações otimizadas dos seus processos produtivos. A construção dessas cartas e uma boa interpretação dos dados são grandes diferenciais profissionais para gerir uma produção com qualidade diante de um mercado competitivo. 

Métodos de inspeção poka yoke

Como já sabemos, a carta de controle estabelece parâmetros estatísticos para definir limites dentro dos processos e operações de sistema. Quando as ações dos sistemas extrapolam esses limites, ocorre a chamada falha. Mas, o que você, enquanto gestor dos sistemas de produção, pode fazer para reduzir ou mesmo eliminar essas falhas, agora que foram identificadas?
Há um conceito chamado “à prova de falha”, termo que surgiu a partir da introdução dos métodos japoneses de melhorias para os processos e operações produtivas. Esse método é denominado poka-yoke, que, em japonês, significa evitar (yokeru) erros involuntários (poka). A ideia desse conceito é baseada na crença de que erros humanos, em determinadas extensões, são, de certa forma, inevitáveis. E o importante é evitar que tais erros se transformem em defeitos.
O nome por trás do desenvolvimento desse sistema e do SMED é de Shigeo Shingo, um engenheiro que se dedicou a entender os erros, partindo de análises de anomalias que poderiam eventualmente se tornar problemas, e que, por sua vez, poderiam causar resultados indesejados. Shing dedicou-se a entender o erro em sua origem e priorizou a análise meticulosa das causas e das recorrências de variações não previstas nos processos, sempre buscando sanar os erros em sua raiz, daí o surgimento do método poka-yoke (BRITTO, 2015).
Os chamados poka-yokes são sistemas simples, dispositivos, por assim dizer, que têm um baixo custo, e são incorporados nos processos operacionais buscando sanar erros oriundos dos colaboradores na execução de suas funções, ou de clientes ao receberem determinado serviço prestado pela organização (SLACK, 2002).

Como percebido, os métodos simples estabelecidos pelo poka-yoke podem ser de grande ajuda e com ótimo custos, permitindo aproveitar recursos já existentes na organização de maneira prática e inteligente.
É preciso destacar que o poka-yoke, na realidade, não busca evitar os erros, pois isso seria impossível, mas busca, de fato, prevenir os defeitos que podem ser ocasionados pelos erros, pois os defeitos podem de fato ser eliminados.
O poka yoke conta com 3 regras básicas, as quais você poderá conferir na Figura 1.

Videoaula: Métodos de inspeção poka yoke

Caro aluno, neste vídeo veremos como lidar com a redução de defeitos sem a necessidade de realizar grandes investimentos, a partir do conhecimento do método poka-yoke. Usando os conhecimentos adquiridos ao longo da disciplina, você poderá analisar e entender o contexto dos sistemas produtivos das organizações e tomar decisões para a redução de defeitos a partir de métodos simples e de baixo custo. 

O conceito de SMED

Os processos para gerir a qualidade dos sistemas produtivos influenciam diretamente nos resultados da empresa, como vimos em blocos anteriores. Controlar a qualidade, monitorar seus parâmetros (cartas de controle) e agir para eliminar os possíveis defeitos oriundos de erros cometidos na execução dos processos (poka-yoke) faz com que o alcance da otimização fique cada vez mais próximo. Entretanto, otimizar não é apenas controlar parâmetros de ações e evitar defeitos, as otimizações podem ser realizadas a partir de outros fatores dentro da produção. É diante desse aspecto que ressaltamos  o SMED (single minute Exchange of die and tools) ou TRF (troca rápida de ferramentas), como é conhecido no Brasil.
Em muitos processos, ao aumentar a flexibilidade, pode-se ter como retorno a redução do tempo de troca de uma ação para outra. Em alguns casos, esse tempo pode ser reduzido de forma intensa.

Segundo Slack et al. (2002), a redução do tempo de troca pode ser atingida baseando-se em diversos métodos, como:
• Medida e análise das atividades de troca. Em muitos casos, apenas monitorar os tempos de troca, anotá-los e analisar quais são as atividades desempenhadas pode ajudar bastante a melhorar esses tempos.
• Separar as atividades internas das atividades externas. O autor destaca que as atividades externas são aquelas que podem ser realizadas enquanto o processo está em andamento, ou seja, sem a necessidade de parada dos processos e operações. Já as atividades internas são as que não podem ser realizadas enquanto o processo está em andamento. Quando se identifica e separa esses dois tipos de atividades, possibilita-se realizar o máximo de ações enquanto alguma etapa do processo ou operação está em andamento.
• Transformar as atividades internas em externas. Uma forma de realizar mais ações é converter atividades que necessitam da parada dos processos em atividades que podem ser feitas enquanto o processo está sendo executado. Essa abordagem reduz consideravelmente o tempo de trocas, uma vez que tal atividade passa a ser realizada enquanto um processo está sendo executado. Existem 3 métodos para realizar essa conversão de interno para externo:
  - Faça com que o processo de troca seja intrinsecamente flexível, podendo desempenhar as diversas atividades necessárias ao processo sem gerar atraso.
  - Aumente a velocidade de qualquer mudança que seja necessária nos equipamentos, funcionários ou informações, utilizando dispositivos simples.
  - Crie o hábito da rotina de troca. Com uma rotina de troca frequente, a curva de aprendizagem associada ao hábito afetará a rotina, tendendo a reduzir os tempos de troca (SLACK et al., 2002).
As trocas rápidas dos equipamentos são importantes, pois reduzem o tempo e trazem soluções de maneira rápida. Reduzir o tempo de reação a determinado fator ou processo pode influenciar muito nos resultados da produção e nas possibilidades de um sistema produtivo, leve isso como aprendizado para sua vida profissional. 

videoaula: O conceito de SMED

Caro aluno, neste vídeo, entendemos a importância da redução dos tempos de troca dentro da produção. Precisamos entender também a importância estratégica desse método, e o quanto ele pode tornar nosso processo produtivo mais otimizado, ajustando nossas reações dentro do menor período de tempo possível. 

Estudo de caso

Poka-yoke e as possíveis reduções de falhas

Baseado nos conhecimentos adquiridos na presente aula, solucione um estudo de caso, como forma de fomentar seu conhecimento em relação aos temas estudados.
Você é o responsável pela linha de montagem de uma fábrica do ramo moveleiro. Nesse momento, vocês passam por algumas reestruturações na marca para melhorar o desempenho produtivo, comercial e organizacional. Você foi solicitado a integrar a equipe que ficará responsável pela área produtiva. É uma grande oportunidade para você como profissional, pois essa equipe será composta por supervisores, engenheiros, analistas, especialistas e assistentes. Durante a reunião de planejamento, um dos engenheiros apresentou o relatório do último semestre, no qual estavam presentes todos os dados relacionados ao setor, mas, nessa reunião vocês trataram especificamente das falhas ocasionadas pelos operadores. No relatório, consta que 22,7% do total de falhas é ocasionado por falhas humanas, e a principal delas é a ausência de peças na montagem dos móveis, ou seja, os colaboradores esqueceram algumas peças e, no momento da montagem, era percebido o problema. O mediador dessa reunião distribuiu um papel em branco e uma caneta e, após a apresentação, solicitou que todos os membros presentes apresentassem soluções para o problema. Nesse processo, ele afirmou que todas as alternativas que viessem à mente seriam importantes, e não seria considerada nesse momento a viabilidade das alternativas, mas o levantamento máximo de dados. Qual colaboração você poderia fornecer para a equipe?

Resolução do Estudo de Caso

Nesse tipo de questão, é interessante associar o que você aprendeu na aula com as possibilidades diante do cenário estabelecido. Comece falando da importância dos mecanismos de redução de falha nas fábricas, assim como a gestão da manutenção e demais objetivos do Poka Yoke, buscando eliminar ou minimizar os defeitos ocasionados por erros humanos nos processos de fabricação e gestão, contribuindo para a eficácia e economia da empresa. Para isso, é essencial eliminar os defeitos, buscando prevenir as causas de tais falhas e utilizar esse sistema de controle, que é relativamente barato e comprometido com os fluxos de produção de maneira otimizada. O tipo de falha apresentada está mais próximo à falha por inadvertência. O operador, por distração ou negligência, poderia não colocar uma peça necessária em uma determinada estação de trabalho.
Uma sugestão para minimizar essas falhas pode ser a implementação de checklist de peças. O checklist pode descrever cada peça necessária para a montagem daquele móvel, permitindo o início da produção somente depois da conferência das peças necessárias. Dependendo da disponibilidade de recursos, esses checklists poderiam ocorrer manualmente ou digitalmente, indicando o número de peças realizadas em cada etapa do processo produtivo. Esse efeito poderá ajudar também no caso de peças defeituosas ou perdidas em uma etapa produtiva anterior, pois o checklist iria identificá-las e corrigir o erro antes de dar continuidade ao processo produtivo.  

Aula 1

ANTUNES, J. Sistemas de Produção. São Paulo: Grupo A, 2011.Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577802494/. Acesso em: 2 out. 2021.
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Aula 2

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Aula 3

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Aula 4

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