introdução

Olá, estudante!
O conceito de qualidade é amplo e vem evoluindo com o tempo. O conceito mais aplicado é o de que qualidade está relacionada à satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, agregando valor aos produtos oferecidos. Nesta aula você aprenderá os principais conceitos relacionados à qualidade, os princípios que baseiam a qualidade total nas organizações e quais os custos associados à qualidade e à não qualidade.
Entender os conceitos principais sobre qualidade é fundamental para que os processos produtivos sejam gerenciados eficazmente.  A eficácia está ligada a fazer as coisas certas.
Portanto, utilize este conteúdo e aprofunde seus conhecimentos sobre conceitos iniciais e fundamentais sobre qualidade.
Bons estudos! 

Introdução aos conceitos de qualidade

O termo “qualidade” é amplamente adotado na promoção de produtos e serviços e, em contexto não profissional, não há limitação de aplicação. Pode-se associar à qualidade de um celular ao fabricante, ao preço do produto, a suas funcionalidades ou até mesmo à durabilidade e à usabilidade do aparelho. No entendimento profissional, a qualidade pode ser definida como “grau em que um conjunto de características inerentes de um objeto satisfaz requisitos” (ABNT, 2015).
Essa definição traduz qualidade como a satisfação dos clientes e outras partes interessadas, que inclui as necessidades declaradas e não declaradas dos clientes, podendo se referir a produtos, serviços, pessoas, processos ou recursos.
É importante dizer que esse conceito da qualidade em “satisfazer os requisitos dos clientes” nem sempre foi o mesmo, mas os conceitos evoluíram. David Garvin (1992 apud Toledo et al., 2017) conceituou essa evolução como as “eras da qualidade”.

Eras da qualidade

Inicialmente, o conceito de qualidade era relacionado à inspeção, na qual especialistas da qualidade inspecionavam 100% dos produtos acabados, gerando altos custos de remanufatura e refugos, período que, de acordo com Garvin, ficou definido como “era da inspeção da qualidade”. O conceito evoluiu para a “era do controle da qualidade do processo” no qual se iniciaram as inspeções intermediárias e a implementação de controles estatísticos da qualidade mediante a inspeção por amostragem. Em seguida, surgem a “era da garantia” e a “era do gerenciamento estratégico da qualidade”, que tinham como objetivo garantir a qualidade dos produtos e dos processos através do gerenciamento de todos os processos que influenciam na qualidade do produto final (Toledo et al., 2017, p. 21). O Quadro 1 apresenta resumidamente as características das eras da qualidade.

A última era da qualidade está relacionada à prática da qualidade gerenciada e sistematizada em sua totalidade, envolvendo todos os integrantes da organização e da cadeia produtiva. Os sistemas de gestão da qualidade, amplamente implantados nas empresas, têm o objetivo de “garantir e melhorar a qualidade esperada pelo cliente/consumidor, por meio de métodos e ferramentas que façam com que essa qualidade seja alcançada e melhorada” (TOLEDO et al., 2017, p. 39). Os autores também abordam que os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) podem reduzir custos da qualidade com a eliminação dos custos evitáveis e minimização dos custos inevitáveis dos processos produtivos.

Gurus da qualidade

Alguns profissionais e estudiosos com expertise na área da qualidade, também conhecidos como gurus da qualidade, contribuíram para a formação das teorias da gestão da qualidade bastante difundidas e aplicadas atualmente. Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum são personalidades importantes para a conceituação da qualidade e desenvolvimento de ferramentas, metodologias e princípios.
Veja, resumidamente, alguns pontos comuns entre os gurus para gestão da qualidade (TOLEDO et al. 2017):
• Garantir o comprometimento da alta direção para a qualidade e sua melhoria.
• Elaborar e implementar políticas de melhoria contínua.
• Investir em treinamentos, capacitações e desenvolvimento das pessoas em todos os níveis organizacionais.
• Padronizar procedimentos de trabalho para os processos.
• Criar o envolvimento e participação das pessoas na resolução de problemas.
• Integrar os níveis horizontais e os níveis verticais da organização.
• Valorizar e focar nos objetivos.
Durante sua atuação profissional, todos esses entendimentos serão úteis, visto que gerenciar a qualidade em sua totalidade é fundamental para garantir o bom funcionamento de uma organização.

videoaula: Introdução aos conceitos de qualidade

A literatura traz diversos conceitos sobre qualidade. O autor David Garvin (1992) aborda a qualidade em seus principais enfoques. O vídeo nos permite conhecer um pouco sobre cada um deles.

Os princípios e controle de qualidade total

O controle da qualidade total, ou TQC – Total Quality Control, conforme definido por Werkema (2021), é um sistema gerencial que engloba todos os setores e todos os empregados de uma empresa para que se alcance o controle da qualidade, ou seja, envolve todos da empresa, sejam diretores, gerentes ou operários, para trabalharem juntos. Ao praticar o controle da qualidade, as organizações desenvolvem, projetam, produzem e comercializam um produto de qualidade, mais econômico, útil e sempre satisfatório para o cliente (ISHIKAWA, 1989 apud Werkema, 2021).
Para gerenciar a qualidade total, as organizações baseiam-se em alguns princípios, como:
• Foco no cliente.
• Melhoria contínua.
• Engajamento das pessoas.
• Liderança.
• Tomada de decisões baseadas em fatos.
• Abordagem por processos.
• Gestão dos relacionamentos.

Resumidamente, o Quadro 2 apresenta componentes ou dimensões que geram o conceito de qualidade total.

• A qualidade refere-se às características específicas dos produtos, seja um bem ou serviço, que define a capacidade de promover a satisfação do cliente. É caracterizada como qualidade intrínseca, ou seja, inerente ao produto.
• O custo é relativo à fabricação do produto (bens ou serviços), que também é chamado de custo operacional que envolve, por exemplo, manutenção, produção, venda, logística e treinamentos. Para fabricar um veículo, a montadora terá o custo para projetar e manufaturar, e esse veículo será ofertado no mercado por um preço que dependerá de fatores, como, por exemplo, o valor agregado do produto.
• A entrega corresponde a como o produto será entregue, sendo necessariamente na quantidade, data e local corretos.
• A dimensão moral é voltada ao nível de satisfação dos empregados das organizações. Como os produtos são produzidos por equipes de pessoas, o ambiente de trabalho precisa ser favorável para que haja uma produção de boa qualidade, capaz de garantir o atendimento das necessidades do cliente (WERKEMA, 2021).
• Por fim, a dimensão segurança refere-se ao quão seguro é o trabalho a ser executado para que não provoque acidentes aos operadores, como também para que os produtos que estão sendo desenvolvidos transmitam confiabilidade e segurança aos usuários.
Os princípios e as dimensões da qualidade formam o pilar da qualidade total das organizações. Na era atual, a qualidade já não é mais um diferencial de sucesso, mas um fator determinante para que as empresas permaneçam no mercado.

Videoaula: Os princípios e controle de qualidade total

Como vimos, as organizações precisam se basear em princípios para que a qualidade total seja efetiva. O vídeo nos permite aprofundar os conhecimentos nesses princípios.

Custo da qualidade

Quando falamos em gestão da qualidade no nível das operações da produção, estamos objetivando a melhoria, ao atender aos requisitos dos clientes, mas, ao mesmo tempo, visamos também a redução dos custos da não qualidade. Um grande desafio das organizações é aumentar a produtividade, garantir a qualidade e reduzir os custos.

Os custos de qualidade estão associados a falhas na produção, e essas falhas podem levar a retrabalhos, desperdícios e perda de produtividade (JURAN, 1991). Na prática nos processos produtivos isso é conhecido como “fazer certo da primeira vez”. Esse conceito era defendido por Crosby, pois, segundo ele, a qualidade não gera custos e sim investimentos com retornos assegurados. O que custa, na verdade, é a causa da não qualidade (CROSBY, 1994 apud Toledo, 2002).
Para explicar os custos da qualidade, veja a Figura 1. 

Os custos de qualidade podem estar relacionados aos custos do controle ou custos da qualidade, que englobam custos referentes à prevenção e custos de avaliação. E os custos de falhas no controle ou custos da não qualidade englobam os custos das falhas internas e os custos das falhas externas.
• Os custos de prevenção são decorrentes de atividades necessárias que reduzem ao máximo a ocorrência de falhas internas ou externas, como, por exemplo, custos com treinamentos a serem aplicados para capacitar os operários para um novo processo produtivo.
• Os custos de avaliação são aqueles decorrentes de atividades necessárias para verificar se os produtos foram produzidos em conformidade com os requisitos de qualidade.
Um exemplo são os custos com teste de funcionalidade do componente no final da linha de produção.
• Os custos das falhas internas estão associados a defeitos internos, ou seja, defeitos ocorridos na manufatura do produto e\ou antes da entrega do produto ao consumidor final. Custos de retrabalho de produtos não conformes do processo produtivo são exemplos.
• Os custos de falhas externas estão associados a defeitos externos, ou seja, os defeitos foram identificados pelo consumidor final. São, por exemplo, custos de assistência técnica para reparar um produto com defeito.
Um dos gurus da qualidade, o Juran, considera os custos provenientes dos custos da não qualidade (custos com falhas internas e externas) como “ouro da mina”, um caminho essencial para reduzir os custos da produção (TOLEDO, 2002). Dessa forma, você poderá investir os conceitos de melhorias contínuas dos processos para reduzir esses custos.

videoaula: Custo da qualidade

Para entender um pouco mais sobre os “custos da qualidade”, o vídeo aborda as categorias dos custos: prevenção, avaliação, falhas internas e externas, aprofundando-se em alguns elementos e os custos associados. 

Estudo de caso

Estudante, para contextualizar sua aprendizagem, analise a situação a seguir e proponha uma solução.
Uma estética automotiva de médio porte que presta serviços de limpeza e cuidados em veículos tem como principal objetivo proporcionar aos clientes serviços diferenciados, como a lavagem externa detalhada, com a aplicação de produtos especiais e a limpeza interna, que remove qualquer tipo de manchas e impurezas, até aquelas mais difíceis. O tempo médio de lavagem de um veículo é de 40 minutos, e a empresa conta com uma capacidade produtiva de 576 lavangens mensais.
A fim de identificar os custos relacionados à qualidade, você, como gerente da estética automotiva, mapeou algumas falhas potenciais:
• Danificações na pintura durante a utilização de esponjas e/ou outros materiais.
• Utilização excessiva de matéria prima (detergente; desengraxante; esponjas; água).
• Demora para a lavagem do veículo, gerando insatisfação ou desistência do cliente.
• Manchas na pintura, não remoção completa dos insumos do veículo (devido ao tipo de material utilizado).
• Não realização da limpeza corretamente.
• Excesso de utilização de produtos no interior do veículo (cheiro forte).
• Quebra/falha de funcionamento nos equipamentos para limpeza do veículo (xampuzeira, extratora, compressor).
Especifique os custos de qualidade para prevenção, avaliação, falhas internas e externas da estética automotiva. 

Resolução do Estudo de Caso

Você, como gerente, precisa se preocupar em mapear as falhas e identificar quais os custos de qualidade e da não qualidade para prevenir ou corrigir essas falhas.
No contexto da estética automotiva, citamos alguns custos para prevenção e avaliação, e os custos para correção das falhas externas e internas.
Custos de prevenção
• Planejamento para a qualidade na prestação do serviço: elaboração de instruções para realização dos serviços, para garantir a padronização das atividades.
• Treinamentos: realização de treinamentos para garantir que os funcionários executem as operações de acordo com as instruções de trabalho.
• Manutenção preventiva: realização de manutenções preventivas para garantir a confiabilidade dos equipamentos, reduzindo ou impedindo que ocorram falhas.
• Critérios e especificações dos produtos/e do serviço: aquisição de matéria-prima dentro do padrão de qualidade da empresa e entrevista do padrão de lavagem.
Custo de avaliação
• Verificação e validação do serviço: elaboração de ficha de inspeção final do veículo.
Custo de falhas internas
• Perda de material e de serviços: otimização das atividades; análise de tempos e movimentos das operações.
• Correção, retrabalhos: execução de correções nas lavagens que apresentam defeitos na inspeção final.
Custo de falhas externas
• Processamento de reclamações de clientes: disponibilizar um formulário para colher informações sobre o serviço prestado, utilizando-o para análises de resultado de satisfação.
Esperamos que esses exemplos auxiliem no entendimento sobre os custos de qualidade e de não qualidade de uma empresa. Bons estudos!

introdução

Olá, estudante!
Sistemas de gestão da qualidade são vários processos interligados que atendem à política e aos objetivos da qualidade. As empresas, ao implementar os sistemas de gestão da qualidade, buscam padronização e controle para os processos que, como resultado, poderão geri-los de forma sistematizada, medindo eficácia, qualidade e promovendo a melhoria contínua.
Certamente, você já ouviu falar sobre a ISO (International Organization for Standardization). A organização internacional desenvolve e publica padrões normativos que as empresas podem aplicar para auxiliar na implementação dos sistemas de gestão. Para a qualidade, as normas da série ISO 9000 são as mais aplicadas.
Nesta aula, você poderá aprender sobre as normas da qualidade e a série ISO 9000, conhecer as auditorias de sistemas (como preparar as auditorias e como ser um auditor) e, ainda, uma breve explanação sobre os sistemas de gestão integrados.
Bons estudos!

Normalização série ISO 9000

A ISO - International Organization for Standardization (traduzindo para o português Organização Internacional de Padronização), com sede em Genebra na Suíça, foi fundada em 1947, com o objetivo de desenvolver e aprovar as normas internacionais. As normas da série ISO 9000, voltadas para a gestão da qualidade, são as mais conhecidas nas organizações.
No Brasil, a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é o órgão responsável pela normatização técnica. Por isso, vemos normas compostas com a sigla “NBR”, que nada mais é que uma norma brasileira já aprovada pela ABNT. O órgão brasileiro define normalização como um processo de formular e aplicar regras para solucionar ou prevenir problemas. As regras são estabelecidas a partir dos aspectos de segurança e condições que possibilitem que produtos, serviços, projetos, processos, sistemas e pessoas atendam as finalidades a que destinam (ABNT, 2021).
A norma internacional ISO 9001, em sua versão mais recente, 2015, tem por finalidade especificar requisitos para o sistema de gestão da qualidade. A versão brasileira NBR ISO 9001:2015 foi elaborada a partir de adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO 9001:2015 (ABNT, 2015). Conforme a norma, uma organização pode implementar seus requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando:
a. necessita demostrar sua capacidade para promover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatuários e regulamentares aplicáveis, e
b. visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatuários e regulamentares aplicáveis (ABNT, 2015, p. 1).

As cláusulas Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação de Desempenho e Melhoria trazem requisitos que as organizações devem atender para receber a certificação. Resumidamente, esses requisitos contemplam entender e determinar:
• A organização, seus contextos, necessidades e expectativas das partes interessadas.
• O escopo do sistema de gestão da qualidade e seus processos.
• Comprometimento da liderança com o sistema de gestão.
• Política e objetivos da qualidade.
• Abordagem de risco.
• Planejamentos, os recursos e as operações necessários para implementação.
• Monitoramento, medição, análise, avaliação para melhoria contínua.
Os requisitos são genéricos e podem ser aplicados a todas as organizações. Podem ser aplicados em uma montadora de automóveis, em barbearias, restaurantes, hotéis, enfim, em organizações de qualquer tamanho, independentemente do tipo, do produto ou serviço prestado.
Outras importantes normas da série ISO 9000, mas não certificáveis, são: 
• ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário, que serve de base para compreensão e implementação dos conceitos da norma certificadora ISO 9001.
• ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização: prevê diretrizes para elevar a capacidade de levar à organização a melhoria do desempenho geral e avaliar o nível de maturidade dos sistemas de gestão da qualidade.
• ISO 19011 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão: fornece orientações sobre a gestão, planejamento e realização de auditorias de sistemas de gestão, e orientações sobre competências e avaliação dos auditores.
Sobre normalização, as normas apresentadas são destinadas ao sistema de qualidade, mas existem várias outras, como saúde e segurança ocupacional, meio ambiente e segurança alimentar, que podem ser implementadas nas organizações.

videoaula: Normalização série ISO 9000

A norma NRB ISO 9001:2015 aborda generalidades importantes sobre sistemas de gestão da qualidade. O vídeo nos permite entender mais sobre isso.

Auditorias de sistemas de qualidade

Auditoria é um “processo sistemático, independente e documentado para obter evidência objetiva e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos” (ABNT, 2018, p. 1).
“Sistemático”, “independente” e “documentado” são palavras importantes nessa definição. A primeira refere-se a adotar uma abordagem estruturada e lógica para que os objetivos da auditoria sejam cumpridos. A segunda é evitar a subjetividade, decisões tendenciosas e isentas de conflitos de interesse, pois as constatações da auditoria devem ser realizadas baseadas em evidências objetivas. A última refere-se a manter informações documentadas, conforme exigência da ISO 9001.

Definindo as etapas, conforme a NBR ISO 19011:
A iniciação da auditoria contempla a designação do auditor líder, definição dos objetivos, escopo, critérios da auditoria e seleção da equipe auditora com competências e habilidades necessárias para que os objetivos das auditorias sejam alcançados.
A revisão da documentação compreende revisar os documentos relevantes do sistema de gestão da qualidade e que fazem parte do escopo da auditoria.
Na preparação, é elaborado o plano de auditoria e os checklists. É necessário conter o escopo, objetivos e critérios da auditoria, as áreas a serem auditadas, os eventos a serem realizados (como reuniões de abertura e encerramento), documentos de referência, os indivíduos auditados e a data da auditoria.
A condução da auditoria inicia-se com a reunião de abertura para a apresentação do plano, as atividades e esclarecimentos junto à organização. A coleta das informações, ou evidências objetivas, durante a auditoria é feita através de entrevistas, documentações e observações.
Após as constatações, é hora de formalizar! Os relatórios da auditoria são a declaração formal das constatações. É importante que o relatório seja claro e de fácil entendimento a todos os interessados. Um ponto essencial do relatório: os detalhes das não conformidades e das observações de potenciais não conformidades.
O acompanhamento é o trabalho de verificar a eficácia das ações implementadas para tratar as não conformidades evidenciadas durante a auditoria. É de responsabilidade dos auditores verificar a implementação e a eficácia das ações planejadas, encerrar as constatações da auditoria quanto às ações implementadas eficazmente e escalar, caso as ações não tenham sido implementadas. Essas atividades podem ser realizadas, por exemplo, em reauditorias.
O principal objetivo das auditorias de sistemas é a certificação. As organizações que estão em busca dessa certificação precisam contratar uma empresa externa certificadora para realizar a auditoria, as chamadas auditorias externas de terceira parte.

A importância das auditorias para as organizações

As auditorias são uma ferramenta para a melhoria contínua nas empresas. Para os sistemas produtivos, as auditorias de qualidade processo têm o mesmo objetivo das auditorias de sistemas, verificar a conformidade; porém, o foco dessas auditorias é identificar as falhas no processo, através de análise de parâmetros operacionais e do conhecimento técnico dos auditores (VDA, 1998 apud Santana; Yamanaka, 2011).
As auditorias de sistemas de gestão da qualidade verificam, por exemplo, se o requisito controle de saída não conforme está sendo atendido e se a organização está assegurando que as saídas não conforme sejam identificadas e controladas, mas você pode adotar as auditorias de qualidade processo para verificar se os parâmetros da máquina ou do processo estão em conformidade ou se podem gerar saídas não conformes, agindo preventivamente, o que reduz perdas e variações, e favorece a melhoria contínua.

Videoaula: Auditorias de sistemas de qualidade

O resultado da auditoria pode depender das competências da equipe de auditores. No vídeo, é possível conhecer algumas competências e habilidades dos auditores.

Sistemas integrados de gestão

Antes de tudo, é importante definir o que são sistemas. Conforme o dicionário Michaelis, sistema é o conjunto metódico de princípios interdependentes, sobre os quais se estabelece uma teoria ou uma disposição de um conjunto de elementos, organizada de forma a viabilizar mais facilmente seu estudo e compreensão.
“Um sistema de gestão é um conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantêm um dado resultado” (CHAIB, 2005 apud MORAES, 2019, p. 11). A autora descreve:
• A finalidade dos sistemas de gestão: prover um modelo de gestão que possa ser integrado a outros requisitos de gestão.
• Os objetivos dos sistemas de gestão: estão relacionados ao valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços, pensando também na satisfação interna nas organizações e melhorias contínuas.

Certamente, durante sua trajetória profissional, você poderá gerenciar Sistemas de Gestão Integrados (SGI). Nas organizações é comum integrar os sistemas de gestão de qualidade a outros sistemas de gestão, como, por exemplo, sistema de gestão ambiental, sistema de segurança e saúde ocupacional, e sistemas de responsabilidade social. Segundo Moraes (2015), o SGI combina processos, procedimentos e práticas que a organização adota em busca da implementação da política e para atingir objetivos de maneira mais eficiente. A autora ainda cita que as empresas que optam em não adotar o SGI têm como resultado custos, aumento da probabilidade de falhas e enganos, esforços duplicados, criação de burocracia desnecessária e um impacto negativo junto às partes interessadas, em especial, trabalhadores e clientes.
Conforme Jorgensen, Remmen e Mellado (2006 apud Cruz, 2019), há três níveis possíveis de integração de sistemas. São eles:
• Correspondente: corresponde à maior compatibilidade entre os sistemas.
• Coordenado: equivale a processos genéricos com foco em tarefas no ciclo de gestão.
• Estratégico e inerente: está relacionado à criação de uma cultura organizacional de aprendizagem, melhoria contínua e desempenho.

Contudo, as organizações, ao integrar sistemas, precisam atentar a alguns pontos.

A integração dos sistemas é uma forma de gerenciar um negócio. Lembre-se disso!

videoaula: Sistemas integrados de gestão

Para aprofundar os conceitos de sistemas de gestão integrados, no vídeo é possível aprender como implementar os SGIs e gerenciá-los, além de ver alguns exemplos.

Estudo de caso

Estudante, para colocar em prática tudo o que você aprendeu até aqui, analise a situação-problema a seguir e proponha uma solução.
Imagine que uma empresa que atua no ramo de autopeças, que fornece componentes para uma montadora de veículos, está inserindo um novo departamento na empresa. Esse departamento será responsável por realizar auditorias internas com o objetivo de verificar a qualidade e a conformidade dos processos internos da empresa. Os auditores foram contratados com os conhecimentos e habilidades necessários para atender aos resultados pretendidos das auditorias.
Você é responsável pelo novo departamento de auditorias internas. Quais atividades precisam ser realizadas para a condução da auditoria na empresa?  

Resolução do Estudo de Caso

Para iniciar o processo de auditoria, é importante elaborar um cronograma, que pode ser anual, com todas as auditorias que serão realizadas no ano. Você deve designar o auditor líder que conduzirá essas auditorias; definir o escopo, ou seja, qual a abrangência e os limites da auditoria (quais áreas serão auditadas, quais processos, atividades etc.); além de selecionar a equipe auditora com as competências necessárias para alcançar os objetivos e o escopo da auditoria.
Deve, ainda, revisar a documentação pertinente para a condução da auditoria, como, por exemplo, normas, registros, relatórios e indicadores; iniciar a preparação da auditoria, definindo o plano de auditoria e a elaboração e\ou revisão dos checklist.
Então, deve iniciar a auditoria propriamente dita! Pode-se iniciar realizando uma reunião de abertura para apresentar o escopo da auditoria e esclarecer eventuais dúvidas no momento da visitação das áreas auditadas para a coleta de informações e evidências objetivas (através de entrevistas, examinar documentos e observar as atividades e condições). E realizar uma reunião de encerramento, para apresentar os resultados da auditoria, as não conformidade e observações, se houver.
Finalmente, cabe à área responsável elaborar um plano de ação para as tratativas da não conformidade.

introdução

Olá, estudante!
A qualidade e a gestão da produção precisam andar lado a lado. A área de produção é onde se agrega valor ao produto ou serviço, por isso sempre há a preocupação com a eficiência do processo e a redução de custos. Porém, são necessários processos eficientes e redução de custos com qualidade, pensando na satisfação do cliente, produção com qualidade e cumprimento dos prazos. Isso pode ser possível criando ações para identificar melhorias e implementá-las, ou para identificar problemas e resolvê-los.
Nesta aula, iniciaremos os estudos com as ferramentas básicas da qualidade; em seguida, vamos estudar algumas ferramentas avançadas; por fim você conhecerá etapas para análise e solução de problemas, destacando o uso das ferramentas da qualidade em cada uma delas.
No dia a dia nas empresas, certamente você terá decisões a tomar, seja para resolução de problemas, seja para situações diversas. Portanto, conhecer os métodos e ferramentas que auxiliam na resolução desses problemas é primordial.
Bons estudos! 

Ferramentas básicas de qualidade

Suponha que, na empresa em que você trabalha, um determinado processo está gerando o alto índice de refugo (descarte de peças), impactando os custos da produção. O gerente solicitou urgência para resolver o problema do refugo no processo. Como você faria para avaliar os dados e tomar decisões para corrigir o problema?
Simples: você poderá contar com o auxílio das ferramentas da qualidade!
Conforme Toledo et al. (2017), as ferramentas de qualidade vão auxiliar a organizar, interpretar e maximizar a eficiência no uso de dados, estabelecendo procedimentos para coleta, apresentação e análise desses dados. 
A seguir, conheça os principais conceitos das sete ferramentas da qualidade.  

Diagrama de Pareto

Essa ferramenta, através de uma representação gráfica, permite priorizar um problema ou uma ação de melhoria. Apresenta que 80% de um resultado ocorre em função de 20% de uma causa, os chamados poucos vitais e muitos triviais.
• Poucos vitais representam um pequeno número de problemas, mas que resulta em grandes perdas para a empresa.
• Muitos triviais são vários problemas, mas que representam perdas pouco significativas para a empresa. Dessa forma, os problemas ou defeitos que geram maior ocorrência precisam ser os primeiros a serem eliminados.  

Diagrama de causa e efeito

É uma ferramenta que organiza, de forma lógica, as causas potenciais que contribuem para o efeito de um problema, e serve como direcionador para identificar as causas potenciais de um problema e determinar ações para corrigi-lo. O diagrama é também conhecido como “Diagrama de Ishikawa”, criado por um dos gurus da qualidade, Kaoru Ishikawa.

Histograma

É um gráfico de barras utilizado para indicar a frequência com que ocorre um determinado valor ou grupo de valores de uma variável. A partir da análise do histograma, é possível identificar o desempenho do processo em questão quanto à capacidade de entender as especificações e variabilidade do processo.

Folha de verificação

É utilizada para coleta e registro de dados de maneira simplificada e organizada, que facilita o uso e análise desses dados. A Figura 4 mostra um exemplo de folha de verificação por atributos (dados de determinado produto reprovado), mas essa ferramenta pode coletar dados do tipo dimensional, econômico e temporal.

Gráfico de dispersão

Essa ferramenta gráfica permite correlacionar duas variáveis e quantificar a intensidade da relação. Conforme Carpinetti (2010), os gráficos de dispersão são usados para relacionar causa e efeito, como, por exemplo, intensidade de iluminação de um ambiente e erros de inspeções visuais.

Estratificação

Essa ferramenta pode ser aplicada para análise e observação de dados e para dividi-los em grupos, como equipamentos, insumos, pessoas, métodos, condições ambientais, entre outros, o que permitirá identificar como a variação interfere no resultado do processo ou problema que está sendo investigado.

Carta de controle

É uma ferramenta que poderá ser aplicada para acompanhar a variação do processo através da estatística, verificando se um produto ou processo está dentro dos limites ou especificações aceitáveis.

Qual dessas ferramentas você pode utilizar para avaliar e tomar as decisões para resolver o problema de alto índice de refugo na produção?

videoaula: Ferramentas básicas de qualidade

O vídeo aprofunda o aprendizado em duas das ferramentas de qualidade: o diagrama de Pareto e o diagrama de causa e efeito. Vemos como construir os dois diagramas.

Ferramentas avançadas de qualidade

As ferramentas avançadas podem auxiliar na análise e solução de problemas que não podem ser resolvidos somente com ferramentas básicas da qualidade. Serão apresentadas as seguintes ferramentas avançadas: o diagrama de árvore, o diagrama de afinidade e o diagrama de matriz de priorização.
As definições apresentadas a seguir estão conforme Toledo et al. (2017).

Diagrama de árvore

Essa ferramenta é utilizada para identificar os meios de resolver um problema através de ramificações ou desdobramentos.

A Figura 7 mostra um exemplo de árvore de falha. Para que ele seja desenvolvido, é necessário definir claramente o objetivo (como aumentar as vendas, por exemplo) e ir desdobrando ideias sobre como conseguir realizar as metas e objetivos. O autor aborda uma sugestão de pergunta: “Que método ou tarefa é necessário para realizar esta meta ou propósito?”, e as respostas a essa pergunta vão gerando as ramificações ou desdobramentos da árvore.

Diagrama de afinidade

É a representação gráfica dos dados verbais que têm uma relação entre si naturalmente e que se distinguem dos demais.

Conforme o autor, para construir o diagrama de afinidades, é necessário:
• Definir o tema, que será feito de forma vaga para que desperte a criatividade.
• Coletar dados. Umas das técnicas para desenvolver essa fase é o brainstorming e registrar os dados obtidos em fichas de dados (entre 50 e 100 fichas).
• Organizar os dados coletados a partir das fichas de dados que foram geradas na etapa anterior. Assim é que se construirá o diagrama de afinidade.
• Desenhar o diagrama de afinidades conforme o exemplo na Figura 8.
Mas, para que aplicar o diagrama de afinidades nas organizações?

Diagrama de matriz de priorização

Essa ferramenta permite que se ordenem itens em função de critérios e pesos. Conforme o autor, a construção da matriz de priorização depende da complexidade do tema, da equipe e do tempo disponível. Ele cita as seguintes etapas na forma mais abrangente:
• Definir o objetivo
• Estabelecer critérios com os aspectos que garantirão que o objetivo seja alcançado.
• Avaliar o peso do critério.
E quando é aplicado o diagrama de priorização?

Essas foram as ferramentas de qualidade avançadas que Carpinetti (2016) definiu como “ferramentas gerenciais da qualidade”. São ferramentas importantes para o sucesso nas atividades de projetação, na garantia da confiabilidade, manutenção e melhoria de processos (TOLEDO et al., 2017), uma vasta possibilidade para você inserir no contexto profissional!

Videoaula: Ferramentas avançadas de qualidade

Para nos aprofundarmos mais na ferramenta para priorização, o vídeo apresenta a matriz de priorização GUT, o que é essa matriz, quando se pode utilizá-la e como construí-la e aplicá-la nas empresas.

Método de análise e soluções de problemas

Problemas fazem parte do dia a dia nas empresas, o diferencial está em saber identificá-los, solucioná-los com agilidade e ações que funcionem efetivamente. Para isso, há várias metodologias e ferramentas que auxiliam na solução de problemas e que contribuem com a melhoria da qualidade dos sistemas produtivos. Citando alguns desses métodos, temos o ciclo PDCA (plan, do, act, check – planejar, fazer, verificar, ajustar), o DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar), o método MASP  (método de análise e soluções de problemas), entre vários outros.
Existe algo bem comum entre todos esses métodos: a ordenação. Os passos ou etapas que constituem os métodos fazem com que os problemas sejam resolvidos de forma estruturada.
Você verá, a seguir, quais são essas etapas comuns nos métodos de análise e soluções de problemas.

Primeira etapa

Consiste em identificar o problema. Parece óbvio, porém os métodos de solução de problema instruem na etapa de identificação que o problema precisa ser definido claramente. É uma etapa crucial e importante, e que, conforme mencionado por Oribe (2008, p. 39), é uma etapa que “deve ser tratada com atenção por quem faz uso de um método para solucionar problemas”. Algumas ferramentas podem auxiliar na definição do problema como, por exemplo, o digrama de Pareto.

Segunda etapa

A próxima etapa é planejar. Normalmente, são estabelecidos os objetivos, as metas e o plano de ação para alcançá-las. Uma ferramenta que pode ser utilizada nessa etapa é o 5W2H, que poderá auxiliar na definição do plano de ação nos seguintes quesitos: o que será feito (do inglês what), quando será feito (when), quem é o responsável (who), onde (where), por que será feito (why), como será feito (how) e o valor do investimento (how much), caso necessário.

Terceira etapa

A outra etapa é analisar o problema, que consiste em entender as principais causas e motivos que estão ocasionando o problema, as causas fundamentais ou causa raiz. É importante nessa etapa coletar, registrar e analisar os dados sobre os problemas e investigar as relações de causa e efeito. É uma etapa que exige comprometimento e tempo para que as análises sejam assertivas. Conforme Oribe (2008, p. 45), “se não se identificam claramente as causas, provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução”. Algumas ferramentas que podem ser aplicadas nessa etapa são o diagrama de causa e efeito, os gráficos de dispersão, o histograma, o brainstorming, entre outras. 

Quarta etapa

Identificado o problema, é hora de solucioná-lo! Por isso, a próxima etapa é solucionar o problema, executando um plano de ação de melhorias para eliminar ou reduzir as causas fundamentais ou as causas-raiz de um problema. Da mesma forma que as análises do problema precisam ser assertivas, as ações que vão solucioná-lo também devem ser. Por isso, é fundamental que todos os envolvidos cooperem para a elaboração do plano de ação de melhorias, acompanhem a implementação e validem a eficácia das ações implementadas.

Quinta etapa

Por último, com ações tomadas, implementadas e validada sua eficácia, é hora de padronizar! Essa etapa significa que o que é bom precisa ser expandido e melhorado continuamente. Padronizar a solução adotada é uma forma de impedir a recorrência do problema, como também expandir para que outros processos possam ser melhorados.
Agora, mão na massa para analisar e solucionar os problemas!

videoaula: Método de análise e soluções de problemas

Há um método para resolução de problema nas empresas: são as “7 etapas de resolução de problemas”. O vídeo aborda esse método. 

Estudo de caso

Estudante, que tal pôr em prática o que você aprendeu? Analise a situação descrita a seguir e proponha uma solução.
Em uma indústria de conformação de peças de aço estampadas, o setor de qualidade tem recebido várias reclamações dos clientes a respeito de não conformidades nas peças. Você, como analista de qualidade, inseriu no processo uma folha de verificação (Figura 9) para coletar e registrar os dados do processo e, durante 1 mês de produção, os dados coletados foram estratificados na Tabela 1.

Você resolveu construir um diagrama de Pareto para entender quais as principais falhas identificadas.
Descreva como você construiria o diagrama de Pareto e quais decisões tomaria para melhorar a qualidade no produto ao avaliar os dados do diagrama.

Resolução do Estudo de Caso

Ao construir o diagrama de Pareto, você poderá identificar quais defeitos são os mais críticos e que, certamente, devem ser eliminados.
Para construir o diagrama de Pareto, você poderá usar um software.
Para resolver o estudo de caso em questão, utilizaremos um recurso para gerar planilhas e gráficos.
Inicialmente é possível classificar os defeitos por ocorrência do maior para o menor, calcular a porcentagem de cada defeito em relação ao total dos defeitos encontrados e realizar o cálculo da porcentagem (%) acumulada, que nada mais é que somar o valor das porcentagens até chegar ao valor de 100%. A Tabela 2 mostra os valores resultantes para construção do diagrama de Pareto:

O gráfico a seguir foi construído com base nos dados da Tabela 2:

Ao analisar o gráfico, você deve priorizar os defeitos “deformação” e “rebarbas”, pois ambos representam 80% dos defeitos encontrados na amostra. Por isso, pode optar por um método de análise e solução de problemas, para entender as causas fundamentais que estão gerando peças não conformes e tomar as ações corretivas para eliminar essas causas.

introdução

Olá, estudante!
A melhoria contínua é uma prática que as empresas adotam para aperfeiçoar seus processos. A partir de análises detalhadas e mapeamento de processos, é possível identificar quais atividades precisam ser melhoradas. Durante sua prática profissional, certamente, atuará para que os processos de qualidade e melhorem continuamente.
Para auxiliar na compreensão da importância da qualidade ao gerenciar os sistemas produtivos, você aprenderá nesta aula sobre os conceitos e aplicação da filosofia de melhoria, o Kaizen; em seguida, entenderá a importância em mapear processos para que melhorias sejam implementadas; por fim, aprenderá sobre o ciclo PDCA, que literalmente é “rodar” melhorias continuamente, pois oportunidades de melhorias sempre são identificadas e precisam ser colocadas em prática.
Bons estudos! 

Kaizen: conceitos e aplicação

Kaizen, uma palavra com seis letras, mas que, para as organizações, tem um grande significado: “MELHORIA CONTÍNUA”. Essa filosofia de gestão é de origem japonesa, e teve início logo após a Segunda Guerra Mundial como uma possibilidade para que as empresas japonesas, após derrota na guerra, pudessem se restabelecer financeiramente, produzindo com qualidade e com preços competitivos.
O Kaizen foi uma maneira para que as empresas japonesas otimizassem seus custos, eliminassem desperdícios de produção e evoluíssem nos quesitos produtividade, qualidade e eficiência, o que, hoje em dia, está inserido nas organizações que incessantemente buscam a melhoria contínua, produzindo mais utilizando menos recursos.

Contexto e filosofia

É impossível falar de Kaizen e não falar do contexto no qual essa filosofia está inserida: o Sistema Toyota de Produção, Lean Manufacturing e a produção enxuta.
Os dois primeiros sistemas de produção (Sistema Toyota e o Lean Manufacturing) serão aprofundados no decorrer da disciplina, mas ambos convergem para a produção enxuta, que tem como base a “eliminação dos desperdícios, visando responder melhor às necessidades do cliente no que diz respeito à entrega dentro do prazo, ao custo competitivo e à qualidade mais elevada” (ORTIZ, 2010 p. 32).
Pense em uma montadora de automóveis (o berço da filosofia Kaizen!) e a quantidade de processos existentes. Falando somente do processo de manufatura do veículo, desde a transformação das chapas de aço em carrocerias dos veículos até a montagem de todos os componentes que o transformam no produto final que adquirimos, você consegue imaginar a quantidade de desperdício dentro desses processos que não gera valor para o cliente?

Para ajudar, vou compartilhar dois exemplos:
• O primeiro é o desperdício por movimentos e processamento desnecessário, que consiste em etapas que não são necessárias e que poderiam ser eliminadas (reinspeções, retrabalhos, movimentações para checagem, busca de materiais, entre outros).
• O segundo é a superprodução, ou seja, produzir mais do que é preciso, aumentando demais o estoque.
Ao eliminar os desperdícios, a empresa torna-se mais produtiva, o que trará ganhos financeiros para a organização. Para manter o estoque, a empresa terá custos para gerenciá-lo, corre o risco de depreciação do produto ou, até mesmo, tornar-se obsoleto e não poder mais ser vendido. Ao eliminar o desperdício de superprodução, a empresa está eliminando custos e agregando maior valor. Isso é o Kaizen!
Mas, vale ressaltar a peça mais importante na filosofia Kaizen: as pessoas! Não adianta simplesmente querer melhorar, produzir com custos menores, se a cultura da empresa não estiver voltada para isso e se os funcionários não têm o modo “Kaizen” de pensar.

O envolvimento das pessoas é essencial para que os objetivos do kaizen sejam alcançados. Por isso, as empresas precisam desenvolver atividades para criar o envolvimento das pessoas, como, por exemplo, os eventos e os círculos de Kaizen.
O incrível é que a aplicação do Kaizen pode acontecer tanto em uma grande empresa como em uma pequena, afinal, qual empresa não quer melhorar continuamente seus processos?

videoaula: Kaizen: conceitos e aplicação

Como vimos, as pessoas são essenciais para implementar a cultura Kaizen nas organizações. Os eventos Kaizen promovem melhorias contínuas rápidas, através do trabalho em equipe, com aplicação das habilidades e conhecimentos do pessoal envolvido no evento. No vídeo, aprendemos o que é e como planejar o evento Kaizen.

Mapeamento e melhorias de processos

Para que as melhorias sejam implementadas nos processos, é preciso conhecer como eles funcionam, ou seja, ter uma visão clara e completa dos processos, sua sequência de atividades de entradas, transformação e saídas.
As representações esquemáticas do processo apresentam-se como um fluxo, com entradas e saídas claramente definidas, atividades que seguem uma sequência lógica e são inter-relacionadas, fazendo com que uma etapa dependa da outra para que seja alcançado o objeto fim do processo. Por isso, para todo processo existe um início e um fim bem definidos.

O mapeamento de processos tem um papel fundamental para que oportunidades de melhorias sejam identificadas na organização. Conforme Villela (2000 apud Martins et al., 2018), o mapeamento de processos é uma ferramenta com a finalidade de melhorar os processos já existentes e iniciar nova estrutura direcionada para os processos, o que proporciona benefícios, como redução de custos e falhas.
A literatura cita diversos tipos de mapeamento:
• Fluxograma.
• SIPOC (Supplier, Input, Process, Outputs e Customer - Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e Clientes).
• Diagramas.
• VSM (Value Stream Mapping).
A seguir, nos aprofundaremos em dois desses tipos de mapeamento, o SIPOC e o VSM.

SIPOC

O SIPOC (Supplier, Input, Process, Outputs e Customer - Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e Clientes) busca identificar todos os elementos de um processo, permitindo uma visão das inter-relações existentes.

A norma ISO 9001:2015 considera o modelo SIPOC como representação gráfica de um processo. Perceba, na representação gráfica que, em todas as etapas do processo, são possíveis controles e pontos para monitorar e medir o desempenho. A ferramenta permite uma visão ampla e clara do processo, sem necessitar desenhar todo o processo detalhadamente, e que auxilia na identificação de pontos que precisam ser avaliados e melhorados.

VSM 

O VSM (Value Stream Mapping) é um mapa do fluxo de valor com a principal função de mapear o processo identificando as etapas que agregam ou não valor ao produto, com objetivo de eliminar desperdícios, reduzir tempos de processamento e implementar melhorias. É uma ferramenta típica da produção enxuta e do Lean Manufacturing, que permitirá visualizar o fluxo dos processos de forma simples.
Na Figura 4 a seguir, é apresentado um exemplo de mapa de fluxo de valor. Ao ler a imagem, concentre sua atenção à configuração do mapa, isto é, a como ele estrutura graficamente os processos de uma produção, mais do que a seu conteúdo.

Você, como um profissional atuante nos sistemas de produção, deve entender sobre o mapeamento de processos e os benefícios em implementar melhorias, fatores cruciais para o seu sucesso. Ao melhorar o processo, você poderá identificar desperdícios que, conforme Ohno (1997), não agregam valor ao produto, apenas acrescentam custos. A redução de custos é o ponto-chave nas empresas hoje em dia.  

Videoaula: Mapeamento e melhorias de processos

No vídeo, são apresentados os conceitos de processo, a importância e os benefícios em implementar melhorias nos processos.

O ciclo PDCA e a melhoria contínua

O PDCA (Plan, Do, Check, Action) é o ciclo de melhoria contínua. Trazendo a definição da norma de requisitos para os sistemas de gestão da qualidade, a ABNT NBR ISO 9001:2015, o PDCA é uma forma de assegurar que os processos das organizações sejam gerenciados corretamente e que oportunidades para melhoria sejam identificadas e implementadas as ações.
O conceito do PDCA, conforme a norma, remete-nos ao gerenciamento dos processos na Gestão da Qualidade Total. Conforme Fonseca e Miyake (2006), o gerenciamento dos processos na Gestão da Qualidade Total deve ser conduzido por meio do giro do ciclo PDCA, havendo ciclos para o controle, melhoramento e planejamento da qualidade.
Conforme Werkema (2012), o ciclo é um método de gestão que representa caminhos para que metas sejam atingidas. Ao aplicar o método, pode ser necessária a utilização de técnicas que auxiliam na coleta, no processamento e na análise dos dados. Uma dessas técnicas são as sete ferramentas da qualidade. 
A meta (resultado) é alcançada por meio do método (PDCA). Quanto mais informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método, maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade de utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor essas informações durante o giro do PDCA (WERKEMA, 2012, p. 31).
Veja, a seguir, a utilização das ferramentas no ciclo do PDCA para a melhoria nos processos.

Etapa Plan (planejar)

É a eapa de identificação do problema. É necessário basear-se em fatos e dados, e planejar o plano de ação para corrigir. Podem auxiliar nessa fase as ferramentas:
Diagrama de Pareto, para a priorização do problema e estabelecimento de metas a serem alcançadas por meio da aplicação do PDCA, como também para análise de defeitos e causas já identificados.
Folhas de verificação, para coleta de dados necessários.
Estratificação, para estratificar os dados e informações sob vários pontos de vista.
Histograma, para processar dados que podem auxiliar na análise da possível existência de incapacidade no processo, o que pode estar gerando, por exemplo, produtos que não atendem às especificações.

Etapa Do (executar)

É a etapa em que as melhorias definidas anteriormente são implementadas. Podem auxiliam nessa fase a ferramenta carta de controle, que permite o processamento e a disposição das informações sobre a estabilidade do processo.

Etapa Check (verificar)

É a etapa em que as melhorias implementadas serão verificadas efetivamente. Podem auxiliam nessa fase as ferramentas:
Gráfico de Pareto, utilizado para comparar o antes e o depois da execução das ações de melhoria.
Histograma, que também pode ser avaliado para comparação do antes e do depois.
Carta de controle, que pode ser aplicada para verificar a continuidade ou não do problema (estabilidade do processo).

Etapa Action (agir) 

É a etapa em que as melhorias serão padronizadas para o PDCA. Podem auxiliar nessa fase as ferramentas:
Folha de verificação, para auxiliar na coleta das informações sobre o cumprimento dos padrões.
Gráfico de Pareto, para priorização de problemas remanescentes que serão melhorados futuramente.
Esperamos que esteja claro para você o ciclo PDCA e sua importância para atingir o melhoramento contínuo e a aplicação das ferramentas que podem auxiliar nesse processo.
Bons estudos!

videoaula: O ciclo PDCA e a melhoria contínua

No vídeo são apresentadas as etapas do ciclo PDCA. 

Estudo de caso

Estudante, aproveite a oportunidade para colocar em prática tudo o que você aprendeu. Analise com cuidado a situação descrita a seguir e proponha uma solução.
Imagine que uma empresa especializada na fabricação de bolsas e acessórios em couro, que atua há dez anos como prestadora de serviço para grandes grifes do mercado da moda, teve o início da atividade em um pequeno galpão com alguns maquinários e funcionários. Com a demanda crescente, foi necessário aumentar a capacidade produtiva, construindo uma nova sede da empresa e investindo em máquinas, processos tecnológicos de última geração e contratando novos funcionários. Hoje, a empresa conta com 25 funcionários e tem uma capacidade total produtiva de 650 peças por dia, entre bolsas e acessórios, mas, devido a gargalos na produção, essa capacidade diária não é atingida.  
Você, como gerente da empresa, realizou uma análise no setor produtivo e identificou que não havia um controle de qualidade robusto, o que tem ocasionado defeitos no produto final, além de desperdícios nas etapas de produção, aumentando o índice de refugos, retrabalhos, perdas produtivas e atrasos na entrega. O gráfico a seguir mostra o resultado dessa análise.

Ao analisar o gráfico, você percebeu que, em um mês, foram produzidos 7.931 (61% da produção total) produtos, um pouco mais de 50% do que esperava para o mês (meta mensal 13.000). Dos produtos, 4,1% precisaram ser refugados, ou seja, descartados, e 14,5% sofriam retrabalhos, ou seja, precisaram voltar para o processo para que os defeitos fossem corrigidos.
Aplique os conceitos aprendidos sobre o PDCA para resolver o problema e propor melhorias no processo.

Resolução do Estudo de Caso

O problema a ser solucionado é a perda da produtividade devido a altos índices de refugo e retrabalho. 
Aplicando o ciclo de PDCA, na fase de planejar, vamos estabelecer uma meta ou objetivo a ser alcançado e quais os métodos e os meios de alcançar esse objetivo. Você pode, por exemplo, traçar o objetivo de eliminar 100% as causas que estão gerando o refugo e o retrabalho, ou outros índices que sejam específicos e alcançáveis. É necessário elaborar o plano de ação para a resolução do problema, inserindo as atividades necessárias, meios e métodos a realizar essas atividades e os responsáveis.
Na etapa executar, é hora de fazer exatamente tudo aquilo que foi planejado. Importante também realizar treinamentos com os envolvidos nas atividades estabelecidas no plano de ação.
Durante a execução, são feitas verificações a fim de controlar e esclarecer possíveis dúvidas.
Para verificar os resultados, é necessário comparar a o que foi planejado. Pode-se verificar os resultados alcançados através de indicadores (após as ações, os índices de refugo e retrabalho diminuíram?).
Após análise dos resultados, é necessário agir, que é o momento de tomar decisões. Você atuará em relação aos resultados alcançados. Em caso de êxito nas ações, elas podem ser incorporadas e padronizadas. Em caso negativo, você deve entender as causas do não atendimento do que foi pré-estabelecido no plano de ação e corrigi-las. 

Aula 1

ABNT NBR ISO 9000:2015. Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2015.
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Aula 2

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Aula 3

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Aula 4

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